飛書跌落
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企服領域的顛覆式創新,向來以準取勢、以快取勝。
二十多年前,貝尼奧夫癡人說夢般狂言“no software”,創辦Salesforce終結傳統軟件服務范式,以訂閱為特征的SaaS應用席卷企服市場,Salesforce至今仍是To B賽道絕對對標者。
在市場苦苦追問中國的Salesforce在哪里時,恰在Salesforce上市的十年后,釘釘上線。彼時,消費互聯網正沉迷于風口論,產業互聯網猶如一粒種子,被埋在地下等待著發芽。
與Salesforce命運相似,釘釘抓住了企服賽道SaaS滲透率較低的紅利期,趕上疫情催生服務上云、工作上云,一手攻企業,一手入校園,釘釘意外出圈。出圈背后,釘釘率先重塑企業OA服務理念,從管理到協同逐漸強化線上協同辦公效率,而后順勢問鼎To B協同平臺。
Salesforce、釘釘之后,追隨者無數。僅以國內視角看,各互聯網大廠打響云辦公之戰,都希望能再造一個現象級互聯網產品。在諸多企服產品中,與釘釘最相仿的當屬飛書,同樣是大廠撐腰,飛書卻被釘釘遠遠甩在身后,逆襲幾無可能。
在用戶體量和商業化前景遲遲難以突破之后,飛書被傳出尋找新出路。據報道,飛書管理層在內部會議上透露,飛書國內業務短時間內無法實現盈利,業務重心將轉移至海外市場,在日本、東南亞、歐洲等地區發展。
至此,“先進團隊選擇飛書”,看起來更像是突圍無望之下的另辟蹊徑。在飛書擴張受阻的同時,釘釘總裁葉軍高調表態,釘釘毛利率特別高,在未來三五年之內一定會盈利。
拋開特有社交基因的企微不論,從釘釘和飛書的市場攻防之間即能看出,中國云辦公賽道一方面在廝殺中走向大一統,產品功能趨于相似,從IM升級成即時通信、文檔、表格、審批、考勤、會議等一體化協同辦公平臺。
另一方面,產品力競爭之外,先入局者占優,渠道強者占優,生態多維占優,而入局晚、受眾窄、渠道弱的玩家,規模擴張較難,商業化阻力較大,最理想的去處是主要用于企業內部。
飛書跌落,則既能看到釘釘等產品功能不斷迭代,與飛書相互借鑒模仿,二者在管理和協同方面的差距縮小,擠壓了飛書的差異化能力;也可以看到飛書失守先發節點,場景覆蓋自我設限,缺乏云戰略的協同。
成也互聯網,敗也互聯網。眼看墜落速度加快,與釘釘差距越拉越大,飛書開始尋求自救,把眼光放到互聯網、科技,乃至傳統實體之中。
可是,巨頭趨勢已成,刻板印象難破,飛書迷于成名的想象。
再造飛書:從協同到管理
飛書成立于2016 年,是字節跳動自研的一站式協作平臺,起初主要應用于字節生態內。從產品功能上看,飛書具有即時溝通、日歷、音視頻會議、云文檔、云盤、工作臺等功能,以高效協作為主打優勢,客戶來源覆蓋互聯網、游戲、新能源汽車、餐飲等諸多領域。
雖然成立較早,但出圈較晚。飛書正式對外開放于2019年末,而彼時的釘釘已在企服領域有了名氣,2015年就被推向市場的釘釘,在2019年實現注冊用戶2億人,千萬家企業。
除了起步晚,飛書對外開放初期,主打協同標簽,定位于互聯網和科技企業,難以適應傳統企業使用,尤其是在管理功能層面,缺乏讓老板們眼前一亮的工具。
這主要源于飛書此前在字節跳動內部使用,產品本身和功能設計更偏向與字節的公司流程架構相似的企業。當字節想把飛書推廣到類似華潤、三一重工等大型傳統企業時,因工作模式、管理理念、協同需求等與互聯網公司有較大差別,出現了推廣困難的情況。
為了拓寬飛書的場景適應力,實現用戶規模增長,打開更多B端出口,字節開始嘗試理解傳統企業的各種需求,定制開發功能。例如在醫療和餐飲行業,1月9日,飛書與醫療行業巨頭聯影醫療簽署合作協議,飛書負責提供給聯影醫療業務和管理協同需求的一體化應用平臺,實現一站式辦公。
此外,據相關報道,在醫療與大健康領域,飛書也已經與正大天晴、君實生物、華熙生物、晶泰科技、美中宜和等企業簽約。飛書內部在2022年下半年開始對整個餐飲行業針對性破局,在2023年希望把相關方案推廣和復制到整個行業。
目前,從產品功能上看,飛書走的是一條從員工協同到公司管理的漸進之路,而釘釘恰恰相反,走的是一條從管理到協同的路。伴隨國內企服賽道服務模式成型,飛書與釘釘的產品功能也由當初的差異走向統一。
例如,釘釘主打的Ding功能,飛書有Pin工具;釘釘的打開簽到,飛書也有打卡考勤;飛書有飛閱會,釘釘有釘閃會;釘釘有釘釘文檔、飛書有飛書文檔;飛書崇拜OKR,釘釘的SaaS生態中也有相關系統應用……產品功能大同小異,為了打開更廣闊的客群和場景,飛書只能自我再造。
當然,再造也會使飛書擴大團隊、增加運營成本,以及擴張產生的后續壓力。截至2022年10月,飛書團隊規模已超8000人。但此前曾有消息稱,在字節跳動整個公司"去肥增瘦"、提高組織效率的情況下,2022年10月到12月初,飛書團隊規模已減少超過 1000 人,目前還處于持續優化階段。
自成立起,飛書便未對外公布過營收及利潤情況,商業化也存在困難。與其他云辦公平臺相似,飛書也采取了讓利獲客的策略,其于2022年5月宣布飛書OKR標準版為百人以下企業免費提供。
然而有專業人士認為,目前飛書提供的OKR比較簡單,不適合大型公司,而小型公司基本不需要OKR。相比之下,飛書的產品模型與中國企業的實際數字化轉型鍥合度,遠不及釘釘,這也是飛書落后釘釘的原因之一。
就在飛書后知后覺適應市場之際,釘釘首次提出了商業化戰略。從一個IM工具起家,釘釘已經具備超級應用的全部特征,而宣稱具備獨特產品力的飛書,緣何掉隊?
翻盤無望,海外求存
本就因晚于企業微信、釘釘推向市場,錯失了先發優勢,無奈飛書也沒能在疫情間把握住機會,最終導致市場份額虧空越來越大,國內市場突圍無望,海外市場倒可一試。
下載量、用戶數量落后較多。第三方數據顯示,飛書APP的總下載量為1.8億次,而企業微信的總下載量為36.8億次,釘釘為156億次。2022年9月30日,釘釘用戶數破6億,企業組織數超過2300萬,付費DAU突破1500萬,而飛書的DAU還停留在百萬級。
飛書的用戶增長難題,其實一直未得到化解。早期,曾有市場消息稱飛書2021年的DAU目標千萬級,但年末只完成了一半。
飛書與釘釘、企微的用戶差距擴大,一方面是在疫情期間,飛書未能抓住抓住大量企業居家辦公的需求,錯失拓展國內市場的時機,同時期釘釘不僅被用于辦公,還被用于學校網課,獲得不少C端用戶。
另一方面,飛書不僅不具備先發優勢,而且產品標簽囿于互聯網、員工協同,這讓它在占比較高且數字化能力較弱的中小企業群體中,不具備任何滲透優勢。相比之下,企業主更愿意為管理型工具付費,畢竟在他們眼中,管理就是效率。
一旦釘釘率先攻占企業心智后,飛書進入的難度就很大。因為To B服務的粘性更強,企業和用戶在選擇一款產品、經歷培訓、并習慣其使用功能后,轉向另一款產品的可能性較小。更迭成本不談,就是系統適應周期也需要花費大量的時間和精力。
在渠道能力上,飛書也落后于釘釘。釘釘與政府機關的業務場景合作,為其品牌提供了絕佳背書,如釘釘先后與浙江、江西等省政府達成合作,推出了“浙政釘”、“贛政通”等政務辦公平臺。
此外,無論是釘釘、企微還是飛書,都是一個云端產品,落腳點在云端的承載力和生態協同上。相比釘釘,飛書的云戰略一體化支撐較弱,字節無法從系統到產品層面給予飛書強大的助攻,反觀釘釘,從2019年末開始,阿里推行云釘一體化。
云釘一體戰略實施后,釘釘升級為協同辦公和應用開發平臺,換言之成為一個開放的技術生態,能承載開發者和企業級客戶的定制化需求。釘釘扶持生態中的應用開發者和服務者,專注生態支撐的PaaS角色,讓更多應用活躍于平臺,體量自然得到提升。數據顯示,釘釘上約有500萬個低代碼應用。
作為連接BC兩端的超級應用,釘釘還推出“釘選”企業服務聚合平臺,聚合超過1500款SaaS應用。攜程、智聯招聘、高德打車、人人租等不同種類的企業服務提供商已加入釘選,面向釘釘用戶提供服務。
在國內市場遲遲難以攻下的情況下,海外成為飛書進攻的方向。飛書海外版Lark在2022年明確加快海外商業化進度,并定下了5年內全球做到60億的營收目標。一方面,釘釘和企業微信尚未在海外市場發力,留給飛書較大的發展空間;另一方面,海外用戶對于企服的付費意愿更高。
國外市場成效幾何不得而知,但國內云辦公市場經歷更迭洗牌之后,以釘釘為代表的頭部平臺強化協同能力,通過大客戶策略牽引商業化戰略,正在向飛書腹地切入。一進一退之間,局勢分明。
如果不能顛覆,飛書只能追隨。
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