十年為界，線下小商品零售市場步入淘汰賽階段。

最大的沖擊還是來自互聯網。早間年，葉國富帶領名創優品升級了10元店的商業模式，直到完成雙重主要上市，名創優品都算得上中國實體零售突圍的絕佳樣本。彼時，葉國富喊話，互聯網時代的創業，要么徹底擁抱互聯網，要么從事互聯網影響不到的行業。

依托商圈而設的小商品零售店，雖看似遠離互聯網，守住了商場自然獲客的壁壘，但新老電商勢力齊聚下沉賽道，發力消費升級，也讓名創優品等實體零售企業難再言自己屬于互聯網影響不到的行業。

另一個加速小商品零售行業洗牌的因子，是新消費趨勢下10元店模式多已完成升級，聚焦90后、00后年輕客群的實體零售品牌群起。名創優品率先抓住行業轉型機遇，建立品牌和渠道優勢，但在比價讓利的競爭態勢中，生態壁壘已經出現裂縫。

內外交困之下，葉國富決定拾起曾為銷售人的進攻意志，號召員工爭做頭狼，在危機時代更要訓練統領群狼的能力。近期，有市場消息稱，葉國富在內部會議上稱，名創優品拒絕躺平，必須保持狼性，全力搶奪全球市場。

狼性本是銷售行業慣用語，葉國富再次將此向企業內部層層灌輸，主要源于名創優品歷經十年浮沉，業績增長瓶頸顯現，單店利潤下滑，門店擴張受阻。而這一切，皆是線下小商品零售紅利式微所致。

名創優品靠借鑒模仿日本零售品牌起家，面向年輕人推出了眾多低價的生活百貨合集，因貨品相比傳統十元店更加標準化、精致化，開業之初銷售額暴漲。配合葉國富的營銷造勢，明星代言、重投廣告，逐漸把名創優品拉入主流消費品視野，建立市場信任。

可上市趕上疫情，名創優品的線下模式遭受重創，與此同時，同類品牌進場角逐，同質化競爭讓名創優品的擴張模式負重難行。為了扭轉業績困局，名創優品把目光放在三四線下沉渠道、國外市場以及興趣消費上。

除了出海，國內下沉市場和興趣消費阻礙重重。一方面，低線城市的購買力有限，商圈的人流和潛能難以支撐運營成本。名創優品主要依靠加盟模式擴張，雖說模式較輕，但對于加盟商而言，低價低量低利潤，吸引力顯然不足。

另一方面，年輕人消費趨勢多變，興趣偏好跳躍，葉國富試圖通過挖掘年輕人情感價值，以潮玩品類滲透，但在營收角度，其潛力更多體現在商業故事里，對業績貢獻拉升趨勢尚不明顯。此外，名創優品旗下潮玩品牌TOPTOY目前更多依賴外部IP，自身品牌力仍待建設。

千億萬店目標落空，葉國富很快就將商業模式鍍上全球化、興趣消費的金色涂層，作為銷售和營銷大師，葉國富深知資本所需。但揭開商業故事的“面子”，名創優品的“里子”何在？

模仿起家，品牌尚弱

創立名創優品之前，葉國富曾是一個銷冠。

出身貧寒，葉國富在學生時代成績并不突出，上了中專后還因學費問題，連畢業證都沒拿到。上個世紀末，葉國富加入了南下打工潮，在廣東佛山一家五金廠里找到了流水線的活兒，沒干多久，葉國富就不滿現狀，決定尋找更有前景的工種。

銷售，是匹配葉國富能力的最佳職位。據相關報道，能說會道的葉國富，很快在銷售崗位上得到了廠領導的賞識，銷售業績也保持領先并奪得年度銷冠。擁有一定的銷售經驗后，葉國富先后跳槽并到福建倒賣瓷器，不料因對瓷器市場規則不熟悉，導致血虧，第一次創業便以失敗告終。

重返佛山，葉國富與妻子楊云云一起創業賣化妝品，與其他化妝品店不同，葉國富賣化妝品再次發揮了銷售才能。除了賣，葉國富的化妝品店還幫客人化妝，這為他們招攬了大量生意。

彼時，正處于世紀之交，10元店開始興起，葉國富看到商機后果斷轉行，在佛山開了一家10元飾品店，吸引了不少女性顧客。2003年，葉國富決定增開四家連鎖店，平均每家店每年能實現幾十萬的盈利。

而后，葉國富在廣州成立哎呀呀飾品，打算在全國各地布局連鎖店。短短幾年間，哎呀呀飾品店在全國的加盟店達數千家，葉國富也因此大賺一筆。但是隨著電商崛起，葉國富的10元店客流受到沖擊，被迫尋求轉型。

一次日本之行，給了葉國富轉型的靈感。2013年，葉國富在日本考察市場時發現，當地有不少生活家居專營店，售賣的生活百貨物美價廉，簡直就是10元店的升級版，并且這些小商品多為中國制造。

想到國內擁有優質的制造業供應鏈和豐富的勞動力資源，自身也是做小商品零售起家，于是葉國富決定copy一下，在國內也開始一場高質量零售升級。回國后，葉國富創辦了名創優品，定位質量較高、設計美觀、價格實惠的線下零售。

事實證明，葉國富押對了籌碼。開業第一天，名創優品銷售額便高達1.4萬元，而同地段的哎呀呀飾品店日平均銷售額只有5000塊左右。隨后幾天名創優品銷售保持增長，第二天增長了2000元，第三天又增長了4000元……

雖快速做成了“中國最大10元店”，但名創優品也被多次質疑模仿無印良品、優衣庫等日本品牌，其logo也確實由日本人設計。葉國富結識了日本時尚設計師三宅順也，并邀請他共同成立名創優品，負責產品和店面的設計，而葉國富負責加盟和銷售。

對于10元店的名創商業模式，葉國富深知其如何賺錢。在他看來，盡管商品單價低，但店里有龐大的客流量累積，加上日常消耗品復購率高，因此對顧客可循環的消費保持信心。

名創優品在線下10元店的非標時期樹立行業標準，飽嘗市場紅利也獲得了流量和銷售額增長。一時間，葉國富把自己視作線上實體零售的標桿，喊話互聯網巨頭，“線上流量已經被BAT拿走了，線下的流量競爭才剛剛開始！線下最大的流量在我這兒。”

不過，獲客易留客難，尤其在線上反撲線下猛攻的態勢下，名創優品的品牌能力趨弱，在一眾替代品中逐漸湮沒。不少顧客表示，幾年前不清楚其是日本品牌還是中國品牌，LOGO、產品種類、店鋪裝潢等與日本一些連鎖品牌極其相似，包括大創、優衣庫、無印良品等。

為了留住用戶，名創優品瘋狂“上新”，無奈新的只是產品。葉國富十分重視新品，名創優品平均每月推出550個SKU。在新零售早期階段，持續更新新品或許能吸引不少顧客，但眼下各類新零售品牌爆發，單純“上新”已很難吸引顧客，決定消費者留存的關鍵在于可持續的品牌價值。

瓶頸難破，高光已逝

時代決定了企業的起點，但想基業長青、穿越周期，企業需凝聚自身的高瞻遠矚戰略，使之置于任何人任何時代，都能呈現出永續的增長能力。

定位名創優品，同樣興于時代浪潮。談及名創優品的成功，葉國富曾言原因有三：其一，實體店面不景氣，門店租金下滑；其二，出口遇阻，供應商消庫存壓力大，可以低成本進貨；其三，抄了經濟形勢不好的底，大眾消費更理性，必需品更暢銷。

在較短時間內飛速增長，葉國富一度風光無兩。可市場更迭變化迅速，尤其新消費浪潮翻滾，名創優品的風光，最終沒能維持太久。

僅成立兩年時間的名創優品，在實體經濟寒冬期開出了1100家店，實現50億元的營業收入。到了2016年，名創優品加盟店鋪超過1500家，銷售額突破了100億大關。

達到百億銷售額的速度，名創優品不亞于頭部電商平臺。從0到100億的銷售額，阿里巴巴用時4年，京東用時6年，唯品會用時7年，但名創優品只用時3年。

當copy模式輕車熟路時，葉國富趁機擴大市場，走向海外。2016年前后，名創優品把加盟業務拓展到海外，陸續在泰國、馬來西亞、韓國、新加坡、菲律賓等多個國家開設店鋪，由于同樣嘗到了先發紅利，名創優品海外業務也獲得了不錯的流量反饋。

2018年9月，名創優品進行了第一次外部融資，與騰訊和高瓴簽署10億元的戰略投資協議。此后的名創優品有了更足的底氣，制定了“百國萬店計劃”的目標，即2022年實現進駐全球100個國家和地區、全球門店數量達到10000家，營收超過1000億元。

事實證明，葉國富給資本畫了一張大餅。更不樂觀的是，名創優品雖然憑借“類直營”擴張模式，在門店增長的同時獲得大量加盟管理服務費收入，但單個門店收入下滑，拖累了重金投入的加盟商。2020至2021財年，名創優品單店收入同比下降19.8%、11.3%。

增長受阻的主要原因除了疫情影響，還涉及競爭環境和生態壁壘的消長。在疫情中，名創優品門店銷售額大幅下滑，最終導致名創優品持續虧損，調整前，名創優品2019年財年至2021財年年度虧損為2.94億元、2.6億元、14.29億元，其中2021財年虧損系優先股的公允價值變動所致。

雖說名創優品門店中包含不少生活必需品，但在人們出行不便的情況下，網購完全能夠替代。且近三年，主打性價比的拼多多、淘特、京東京喜、抖音電商、快手電商興起，直播帶貨流行，最大化分食線下零售市場。

線下層面，名創優品也面臨新的競爭對手。例如新零售連鎖品牌KKV，既有自有商品，也售賣各種進口品牌的小商品，涵蓋化妝品、文具、玩偶、零食、酒類等多個品類，不少是在Z世代年輕人之間流行的品牌。包括KKV在內，如今的商場內可找到多家替代名創優品的生活百貨精品店，例如九木雜物社、NOME、TheGreenParty等。

更要緊的是，薄利競逐下，質量可能會打折扣。如今，名創優品90%以上的產品價格仍維持在50元內，產品覆蓋面從生活百貨、創意家居、健康美容、潮流飾品到文體禮品等11個品類，門店平均SKU數量約3000個。在定價受限的情況下，為獲取更多利潤，工廠可能選擇從原材料上削減開支，最終導致門店成品質量難以保證。

有關名創優品的質量爭議不止一次。此前，上海消保委曾檢測出名創優品的保暖襪雖宣稱使用特定纖維原料的方法達到保暖目的，但保溫率并不理想。2020年上海一家門店的“一步可剝”指甲油被檢測出致癌物質——三氯甲烷含量超過國家標準1400多倍。

面對層出不窮的質量問題，葉國富難辭其咎，他宣布個人出資一億元用于品質管控，并通過聯合各個質檢機構來提高對供應商、產品的質量管控。

在小紅書上搜索“名創優品避雷”，依然可以看到不少消費者的吐槽。例如耳機、數據線壽命不過七天，指甲油甲醛味道大，眼線筆過粗暈染嚴重，干發噴霧越噴越油，美妝蛋吃粉嚴重等。尤其是涉及到許多上臉的化妝品和護膚品時，名創優品的評價屬實不盡人意。

當藍海成為紅海，也就理解為何葉國富喊話狼性，造勢新的消費概念了。可問題是，品牌調性和基本的商業模式不變，名創優品何以驅動新的增長？

狼性求存

身為一家上市公司掌門人，葉國富即使每天再忙，也會抽出時間刷刷小紅書等社交平臺，他想到現在的年輕人對什么感興趣，都在曬哪些好看好用好玩的東西。

盯緊年輕人的消費愛好，以興趣消費取悅年輕人，是葉國富帶領名創優品“二次創業”的關鍵一步。在他看來，消費趨勢幾經演變，從以往的低價消費階段、性價比階段已經過渡到如今的興趣消費階段。

所謂興趣消費，就是95后、00后的興趣支配所產生的消費動能，而這一階段消費底層邏輯也由實用價值讓位于情感價值。瞄準年輕人錢包，葉國富對年輕人消費心理也有所洞察。

在他看來，很多95后、00后都是獨生子女，存在一定孤獨感，因此需要社交圈層來彌補感情上的空缺。對相同商品的消費和喜好，則是他們進入共同圈層的前提。基于興趣消費特征，名創優品采取IP戰略、潮玩驅動，討好更多年輕人，并讓其付費。

在品牌層面，2020年葉國富提出“興趣消費”的概念，將興趣消費和國潮文化融合，創立潮玩TOPTOY品牌，與迪士尼、故宮、芝麻街、漫威等全球知名IP聯名，通過經典IP的號召力，吸引了不少用戶消費。

但目前來看，TOPTOY目前的收入占比也較為有限，2023年第一財季TOPTOY收入占比僅為4.47%。聯名款的潮玩產品銷量尚可，但自有IP增長尚弱，名創優品聯名和原創IP比例約為7:3。

為了制造興趣消費概念，帶領名創優品轉型，葉國富時常出現在媒體鏡頭前，為興趣消費站臺。甚至，還發朋友圈宣稱“興趣消費的時代到來了”。然而，潮玩潮流興起后，以泡泡瑪特為代表的一眾玩家涌入，TOPTOY不再像名創優品一樣具備先發優勢。據了解，泡泡瑪特原創IP收入占比超50%。

葉國富認為，消費市場要不斷創造需求，創造市場，并聲稱名創優品創造的“性價比+興趣消費”產品要放在全球都極具競爭力。實際上，在互聯網、新消費驅使下，主打性價比和興趣消費的玩家無數，名創優品突圍已步入深水區。

業績證明一切。2019-2022財年，名創優品的營收分別為93.95億元、89.79億元、90.72億元、100.86億元，從營收增速來看，近乎停滯，甚至還出現了負增長。2023財年第一財季營收27.7億元，其中國內營收18.5億元，同比下滑8.8%。

增長動能式微的背后，加盟擴張模式遭遇瓶頸，門店銷售受阻。從堅持直營到引入大量加盟商，葉國富還是沒敵過擴張的誘惑。2014年，葉國富曾表示為保證管理的規范性，名創優品的所有門店將全部直營，不會引入加盟店。

但到2017年，名創優品已擁有1600余家門店，其中1200余家都是加盟店。截止6月30日的2022財年，名創優品在國內僅有14家直營店，國外為133家。

開放加盟能夠快速擴張，為名創優品帶來豐厚的加盟管理費用，實際上加盟管理費也是名創優品的主要營收構成。但從每年收入的波動、尤其單店收入的變化，更能看出品牌的可持續潛能。

單店收入陷入負增長。2019到2020財年，名創優品單店收入從270萬元下降到220萬元，降幅達19.8%。2020到2021財年，單店收入繼續下降至190萬元，降幅為11.3%。其中，2021和2022財年中國門店單店收入分別為250萬元和220萬元，呈現下滑趨勢。

面對收入端收窄的趨勢，名創優品啟動了除興趣消費以外的第二個轉型計劃。該計劃分為兩步走，國內渠道下沉，主攻低線城市；國內繼續擴張，搶占空白市場。

目前，名創優品一二線市場趨近飽和，單個門店利潤空間收窄，甚至出現一個商圈內就經營著兩家名創優品門店。高密度開店稀釋客流，對于采取薄利多銷戰略的名創優品而言，營業額很難達成目標。

三四線城市開店成本較低，回報周期較短，同樣客流和消費能力支撐較弱，消費者對低價的追求更明顯，溢價空間有限。名創優品在一線城市只有7.5%的門店利潤率，到了地級市可以達到12.3%。財報顯示，名創優品2021財年國內新增門店306家，超六成來自三四線城市，三線及以下城市門店數量突破1300家。

眼看國內市場趨于飽和、增量難尋，葉國富著急布局海外業務，試圖復制國內的成功模式。從毛利水平看，海外業務高于國內市場。海外平均門店收入表現尚可，由2021財年的100萬元增長到2022財年的140萬元。2023財年第一財季海外營收9.2億元，同比增長近5成。

就在名創優品轉型關鍵時刻，遭到了資本市場的做空。有機構指出了名創優品三方面的問題，其一是謊報商業模式，部分加盟店實際是由公司高管等關聯人士開設；其二是董事長涉嫌挪用IPO資金；其三是收入萎縮，成長性堪憂。

雖然名創優品對做空給予否定，但轉型尚不能撐起新的增長曲線時，其估值也面臨重塑。尤其是定位年輕群體的興趣消費，消費偏好喜新厭舊，變化很快，名創優品很難真正抓住，并且也絕不可能全部抓住。