馬云當上中國首富的時候，被公眾推上“神壇”，不過官方媒體曾給出這樣一句評價：沒有馬云的時代，只有時代的馬云。如今拼多多市值已經超越阿里，這句話似乎可以調整為：沒有阿里的時代，只有時代的“阿里”。

11月底，拼多多發布第三季度財報，高達93%的營收漲幅，讓其股價持續走高。發布財報第二天，拼多多盤中股價大漲，市值躍升至1921億美元，一度超越阿里。雖然在當日收盤價后又略遜于阿里，但拼多多這一波上漲的勢頭一直延續到12月1日，最終以上漲超4%，收盤價1958.9億美元的成績，超越阿里。

阿里守了多年“中概股最大門面”的位置，在這一刻讓給了拼多多。

“那個看起來不起眼的砍一刀，快成老大哥了”。這是在拼多多即將趕超阿里市值時，阿里員工在內部平臺留下的感慨，在他看來這是一個此前不敢多想的變化。

這件事甚至驚動了“銷聲匿跡”多年的馬云，他在該名員工的帖子回復中，承認了拼多多過去多年決策和執行的優勢，但同時也相信誰都曾經輝煌過，阿里也會及時作出改變。

從企業發展的視角來看，拼多多無疑是最佳勵志典范，瞄準下沉市場尚未被滿足的需求，進行一場“農村包圍城市”的突襲，用八年時間在資本市場戰勝了已經二十歲的阿里，完成了外界眼中不可能實現的目標。

在這場拼多多異軍突起的故事中，最大的確定性當屬拼多多對自身發展方向和對經濟趨勢的精準預判和拿捏。不過，還有一個不可或缺的因素，就是強有力的競爭對手們，尚沒人能夠在經濟趨緩的大勢下逆勢走出一條創新之路。

當我們驚嘆于拼多多崛起的速度時，更應該反思阿里為什么不能實現超預期的增長。成功的故事固然值得借鑒，但前輩走過的彎路也同樣值得銘記。

企業發展離不開“大勢”

時勢造英雄，阿里和拼多多都曾是那個依賴于時代崛起的巨頭。只不過，早期的阿里是依賴于互聯網的飛速發展，下場掀起電商浪潮，讓電商購物飛入尋常百姓家。而拼多多則是踏上了消費趨勢的浪潮，穩穩承接住新消費需求的變化。

將時間撥回2015年，彼時以阿里為代表的電商賽道玩家，其注意力和主要競爭區域為一二線城市。首先，互聯網的普及率在一二線城市達到76%，而三四線則只有47%，將戰場放在滲透率最高的區域，有利于穩固市場份額；其次，大城市的用戶有著更旺盛的購物需求并能承擔更高的客單價，這批用戶能給平臺帶來更高的銷售額以及訂單量。

消費者興奮地“買買買”的同時，阿里的淘寶、京東等正在向消費上行方向改變。2015年6月，淘寶啟動打假行動，24萬低端商家在淘寶“消失”，7月，京東放棄了二手平臺拍拍，幾乎同時也舍去了低端供應鏈。

當淘寶和京東，用實際行動證明放棄“低端市場“時，同樣也是在2015年，拼多多成立，將目光聚集在這些被放棄的低端下沉市場。拼多多創始人黃崢，并不贊同“下沉市場”這一說法，在他看來，拼多多關注的是最廣大的老百姓。

被巨頭忽視的市場，同樣具有價值，甚至不亞于一二線城市。

麥肯錫在2015年發布的中國電商報告中，也證實了三四線城市的潛力。報告中麥肯錫表示，三四線城市還有1.6億網民沒有嘗試過網購，所以這里的電商市場有更大的潛力可以挖掘。“這1.6億網民，相當于一二線城市現有的網購總人數。”麥肯錫全球董事王瑋說。

正是這片有價值、有潛力但被忽視的市場，造就了拼多多的業績“神話”。此外，競爭對手的轉變，也為拼多多提供早期布局的機會。

拼多多物流董事會主席曾說，說到選擇合適的商家，我們還要感謝天貓和京東。2015年以來，電商行業開始提倡消費升級，淘寶的尾部商家盈利愈發困難。我們抓住這一發展機遇，將這些不被重視甚至被清除出淘寶的中小商家匯聚至拼多多，讓他們作為拼多多發展初期商家端的資源。

可以看出，在2015年電商發展的十字路口中，拼多多和阿里、京東選擇了相反的方向。但當時誰的方向正確，并無定論。

瞄準三四線城市后，拼多多放出的殺手锏就是價格，先后通過拼團低價、百億補貼、砍一刀等多種優惠策略，將價格優勢做到極致。正因如此，拼多多滿足了三四線城市消費者的購物需求，為其業績增長提供了源源不斷的支撐。

此時，雖然拼多多發展迅猛，但還很弱小，遠未有與阿里、京東正面抗衡的實力。直到2020年后，外部環境受多方因素影響，經濟趨緩大背景下，消費趨勢更注重價格，這場戰爭才迎來了發展的拐點。

當價格成為消費者購物的主要決策因素時，拼多多的價格優勢就逐漸凸顯出來。從財報中也能看出，自2020年后拼多多營收猶如火箭般增長，從2020年的594億躍升至2022年的1305億。值得注意的是，隨著整體環境逐漸變化，低價不再是三四線城市的專屬標簽，越來越多的一二線城市消費者也開始重新注重價格、注重性價比了。

與大多數人印象不一樣的是，早在2020年，拼多多平臺內一二線城市用戶占比已經達到48%，占比近半。之后的故事，更能印證拼多多把握住了時代的趨勢。

2022年末，劉強東不斷強調低價的重要性；而后，淘天將價格力作為變革方向之一。這些巨頭們，再次讓價格成為電商平臺的主旋律。

然而，雖然阿里、京東有著龐大的用戶規模，但消費者的低價心智已經逐步和拼多多綁定。在價格這場爭奪戰中，阿里和京東屬于后來者，他們對于低價的理解和布局，還需要更多的時日。

可以看出，拼多多的崛起離不開兩個必要條件：未能滿足的市場和平價主義盛行。提前布局低價市場的拼多多，在平價主義盛行的風口中，站上了浪尖。這或許就是人們常說的：形勢比人強！

“大企業病”的拖累

如果將拼多多比喻成一匹黑馬，撒開韁繩就馬不停蹄地奔跑，那已經20年的阿里，則頗為沉穩，少了幾分沖勁，更多的是反復斟酌。伴隨內部體系越來越龐大，阿里身上的“大企業病”開始顯現，這或許也是阿里的活力大不如前的原因。

所謂大企業病，一般會符合組織臃腫、多重領導、人才流失等特點。其中，組織臃腫是“大企業病”的重點表象病癥之一，層層匯報導致的市場認知失真、決策流程冗長等，甚至出現上傳下達失誤造成的決策偏頗。

在阿里的龐大商業帝國中，截止今年6月末，已經容納了超過22萬名員工。這個數據，還是在阿里進行多輪組織架構優化調整后的實現的，高峰期曾超過25萬名員工。面對如此龐大的員工規模，想要做好員工管理，在給每名員工清晰的定位時，免不了一層又一層的管理制度。

當一線員工匯報流程過長時，領導自然難以及時察覺一線員工眼中的市場變化。當領導想調轉方向時，一線員工同樣無法在短時間內給出解決方案。長此以往，組織就會越來越僵化。

知乎上有網友甚至這么評價“阿里大部分中層管理者非常焦慮、無能，總是要下屬去想方案，找突破，匯報給p9的ppt要一群p6來寫，要你們p7和p8干什么？”

從這名網友的吐槽中，就能看出阿里組織內部面臨的問題。

釘釘副總裁胡瑜玲的表述，也從側面反映出阿里內部層級的紊亂。“過去阿里有多少員工都數不清，有層層的環路、層層的外包，內核里面又有非常多種的用工模式。這些環路都是在近一兩年內才逐步理清的。”

實際上，阿里早已洞悉自身的痛點，2015年初，天貓各類目零售品牌公司高管組成的“天貓智囊團”向阿里管理團隊展示了一個問題，打開“手機淘寶”搜索關鍵詞“沙發”，搜索排名前四的結果里出現了調性和價格帶都不匹配的雙人、三人沙發甚至沙發墊。

出現搜索不精準的主要原因，就是搜索技術部門和前臺業務部門溝通不暢導致的。同樣的事情也發生在平臺和商家身上，此前是平臺和商家橫向溝通，最后演變成平臺下屬員工和商家下屬員工溝通，張勇稱之為“u”型溝通。

基于此，2015年阿里啟動大中臺，小前臺的組織架構變革。將原本分散到各個業務的支持部門聚合，以此更快響應迭代。

雖然阿里一直在積極調整，但不可否認的是，阿里發展的速度過快，伴隨盒馬等新業務誕生，中臺策略不再適用。于是，今年阿里開始推進1+6+n的分拆策略。

由此可見，業務、職能部門、流程的繁重，讓阿里逐漸患上大企業病，失去對市場變化的敏銳洞察力。與之相反的是，時至今日拼多多仍將扁平化貫徹到底，員工也只保持超一萬名的規模。

拼多多成立至今，仍沒有制定職級體系，其流程為：ceo等重要業務負責人-一級主管-二級主管-組長-普通員工。扁平化的好處是，推薦業務的響應速度并沒有下降多少。

例如多多買菜誕生時，上午剛開會決定，下午一級主管就飛往當地市場，同時，總部對區域充分放權，區域負責人獨立進行決策并承擔后果。基于制度簡單的優勢，多多買菜成為了行業龍頭。

拼多多市值超越阿里，馬云曾做了反思。根據《晚點 LatePost》報道，12月9日晚 ，京東創始人、董事局主席劉強東在內網評論京東今年遭遇的發展困境。他直言京東已經到了必須要改變的時刻，但“公司組織龐大臃腫低效，改變需要時間”。他帶頭作出表態“無論如何，我都不會躺平，也希望兄弟們絕不躺平”。

打江山易、守江山難，這句真理在大企業身上頻頻上演。大企業不僅要有攻城掠地的氣魄，更要保證靈活應對市場的能力。

拼多多崛起，上海逃離“魔咒”

深圳有騰訊、杭州有阿里、北京有京東，上海為什么沒有互聯網代表企業？

在拼多多崛起之前，很多人拿這個問題調侃魔都。作為國內超一線城市代表，本應在互聯網浪潮中占據得天獨厚的區域優勢，卻一直沒能孵化出一家大型互聯網企業。直到拼多多上市，成為電商第三極時，上海才終于擁有一張互聯網企業的名片。

一家大型企業對城市發展有著深遠影響，阿里的飛速成長，足以證明新經濟有著推動城市發展的巨大能量。阿里扎根杭州多年，不僅使杭州成為互聯網中心城市，甚至輻射到杭州其他產業的發展。

當拼多多成為“上海互聯網企業名片”時，其價值也在不斷放大。一方面，拼多多以自身平臺為中心，提供就業崗位、拉動電商產業上下游共同前行。另一方面，拼多多積極投身當地，以自身力量，為其他產業盡一份力。通過雙輪效應，讓上海逃離沒有互聯網企業“魔咒”的同時，也夯實了上海作為經濟火車頭的地位，為日后的創業者選擇上海增添信心。

例如2020年后，眾多企業急需短時間內復工復產，刺激消費者的購物需求。基于此，上海開展了“五五購物節，全城打折季”。這是上海市的“1541”戰略，即一個節慶、五大消費、四個經濟、一個環境。放大政策杠桿效應，釋放消費潛力，助力經濟最快速度復蘇。

在“五五購物節”中，拼多多成為一把利刃，拼多多在百億補貼板塊融合了五五購物節，聯合百家線下核心商場，共同啟動“全場五五折”活動。通過線上線下“電商+商超”聯合補貼的方式，引導消費者在線下購物。

針對外貿企業的經營問題，拼多多成為上海“欽點”的電商渠道。設立“出海優品 云購申城”上海外貿產品專區，幫助外貿企業在線上開店，提供流量支持。此外，拼多多還推出了“老字號新電商計劃”，以平臺力量，幫助老字號搭上電商快班車。當時拼多多表示未來3年，將累積投入100億元營銷資源，助力100家上海老字號品牌重回一線品牌陣列。

更能體現拼多多對上海影響的，在于拼多多對車企的幫助。畢竟汽車和電商的強關聯性不高，能幫助車企走出困境，更能映射出一家企業對于當地城市的積極作用。為幫助汽車企業紓困，上海政府與拼多多和貝蒂車企合作，舉辦“愛拼才會贏”購車活動，包含55輛上汽集團新款凱迪拉克XT5、大眾途觀等，每輛車最低直補超過10萬元。

由此可見，拼多多的崛起并不僅僅是一家企業的壯大，而是一座城市的“翻身仗”。上海因為拼多多，終于填補上了互聯網的拼圖。

總結

商業史上從來沒有常勝將軍，要想基業長青，必須靈活、敏銳、勇敢，甚至兇狠。對市場的體會和理解，沒有止境。

拼多多的崛起，證明了在巨頭林立的戰場中，仍有突出重圍的機會。這段寶貴的成功經驗，能鼓舞所有創業者不斷前行。

阿里的故事也同樣精彩，正如馬云所說，阿里會變，這場商業的演化遠未到終局。對于京東來說，也是如此！