出品｜派財經(jīng)

文｜小玖

在零售行業(yè)備受質(zhì)疑的前置倉模式，再次成為了商超們的必爭之地。

近日，京東旗下生鮮業(yè)務“七鮮”在北京開出了首個前置倉，據(jù)七鮮工作人員介紹說“此次開出的前置倉，對標小象超市，周圍3公里內(nèi)的用戶下單后，提供配送上門服務。”

京東入局，美團、山姆、盒馬等都開始默默擴張，在上一波前置倉熱潮中頑強存活下來的叮咚買菜，已經(jīng)連續(xù)7個季度實現(xiàn)盈利。

近期，潮玩集合店名創(chuàng)優(yōu)品也官宣了計劃在美團上線超800家閃電倉形態(tài)的“24H超級店”將實現(xiàn)最快30分鐘送達。

時過境遷，在新零售賽道曾經(jīng)在每日優(yōu)鮮身上被驗證過是“偽命題”的前置倉模式，再次卷土重來。

1、被每日優(yōu)鮮推翻的前置倉，卷土重來了

前置倉模式起源于2015年左右，早先是生鮮電商用來解決“最后一公里”的時代產(chǎn)物。作為前置倉模式的開創(chuàng)者，每日優(yōu)鮮在2015年在北京望京開啟了第一個前置倉，用來服務周邊3公里內(nèi)用戶，以更快的周轉速度、更低損耗、更高的效率引來關注，并曾在生鮮電商領域紅極一時。

每日優(yōu)鮮引領下，曾在生鮮電商領域掀起了一陣“前置倉”熱潮，回望爆火那幾年，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜為代表的社區(qū)生鮮電商們曾靠著燒錢補貼瘋狂跑馬圈地。但結局是慘烈的，2022年，每日優(yōu)鮮在燒光140億元后宣布倒閉。

而和每日優(yōu)鮮同樣定位在社區(qū)生鮮電商的叮咚買菜，也經(jīng)歷了一段巨額虧損的泥潭期，財報顯示從2019年至2022年叮咚買菜持續(xù)虧損，四年累計虧損了122.87億元。在市場爭奪最激烈的2021年，叮咚買菜虧損更是高達64.3億元。

在業(yè)界看來，前置倉模式是個不折不扣的偽命題，一度被質(zhì)疑是做給VC看的模式。由于生鮮損耗率高、毛利率低，加之履約成本高昂，注定了其幾乎不可能盈利的結局。在初代前置倉模式下，存在一個“不可能三角”，即無法維持用戶數(shù)增加、客單價升高和運營成本降低的平衡。

盒馬CEO侯毅也曾坦言，前置倉是偽命題，客單價上不去，損耗率下不來，加上毛利率難以保證，通過資本輸血不斷靠燒錢補貼爭奪市場是不健康的循環(huán)。在前置倉模式上看不到希望的盒馬曾在2021年關閉了所有前置倉業(yè)務。

隨著每日優(yōu)鮮的轟然倒下，業(yè)界對前置倉模式進行了蓋棺定論。然而在深陷巨額虧損、大規(guī)模閉店、裁員欠薪等多重不利因素裹挾下，前置倉模式卻迎來了新的轉機。

標志性事件是叮咚買菜在2022年四季度首次實現(xiàn)了正向盈利，并在2023年實現(xiàn)了年度盈利，代價是營收同比銳減，數(shù)據(jù)顯示，2023年全年，叮咚買菜的GMV同比減少16.3%至219.69億元，甚至不及2021年的營收水平。

值得一提的是，在規(guī)模優(yōu)勢上的巨大想象力，曾經(jīng)是資本大力追捧每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的誘餌。不得已斷臂求生“幸存”下來的叮咚買菜，正面臨的競爭正在加劇。

在社區(qū)生鮮電商不斷后撤的同時，互聯(lián)網(wǎng)大廠以及傳統(tǒng)零售巨頭開始加碼布局，成為前置倉業(yè)態(tài)的主力軍。去年3月，盒馬鮮生宣布推出“1小時達”服務，通過大規(guī)模招募騎手來提高配送效率，旨在搶占即時配送市場的制高點。

美團閃電倉業(yè)務則在2年內(nèi)規(guī)模實現(xiàn)了十倍擴展，從600個倉增至6000個倉。

作為前置倉的頭部玩家，山姆前置倉數(shù)量已超過500家，且平均每個倉的日均訂單量超過了1000單，如今年GMV達到400億元的山姆，線上電商銷售占比已經(jīng)達到了55%，其中來自前置倉的電商訂單量達到近70%。

永輝超市則在全國1000多家門店基礎上，根據(jù)區(qū)域設置，開辟出了面積不同的倉，分為全倉、半倉、分揀區(qū)。

此外，沃爾瑪、物美等傳統(tǒng)零售商超也在前置倉模式上開啟了多種嘗試。

關于前置倉模式的業(yè)態(tài)也在發(fā)生改變，從過去單一的生鮮電商拓展至綜合電商，從家居用品卷到潮流玩具，甚至卷到了3C數(shù)碼領域。

卷入新一代前置倉競爭的還有一些社區(qū)便利店，通過借助即時零售平臺的選品、運營、數(shù)字化經(jīng)營助力，通過不斷試驗和運營快速實現(xiàn)擴張。

隨著入局者越來越多，新一代前置倉的生態(tài)體系已經(jīng)初步形成，進入了新的發(fā)展階段。

2、超強運營力，打破前置倉“不可能三角”

前置倉模式邁入新的階段，也引發(fā)了一個思考，為何當初沒跑通的商業(yè)模式，卻在近兩年逆襲重生，并且成為各平臺商超手中的香餑餑？

這其中最大的變量是，在消費市場推動下即時零售行業(yè)步入快車道。

商務部流通產(chǎn)業(yè)促進中心發(fā)布的《2024年即時零售前置倉創(chuàng)新發(fā)展報告》顯示，據(jù)測算，2023年即時零售銷售額增速為52.2%，比社會消費品零售總額增速高45個百分點，比網(wǎng)上實物零售額增速高41.2個百分點。

依托于線下實體零售資源的即時零售供給側解決方案正在不斷豐富，當前被劃分為兩種模式，一種是即時零售前置倉模式，一種是本地超市、便利店等零售門店模式。而從市場規(guī)模和倉店數(shù)量增長來看，前置倉模式的增速都要快于門店模式。2022年和2023年，前置倉模式的市場規(guī)模年均增速超過了50%，前置倉數(shù)量年均增速超過100%，其中平臺倉的數(shù)量年均增速超過250%，相較之下門店模式的市場規(guī)模年均增速為47%，門店數(shù)量年均增速為73%。

在社區(qū)生鮮電商們摸爬滾打多年后，即時零售的消費市場習慣已經(jīng)培養(yǎng)成熟，消費者對于線上購物的需求猛增，消費動機也從曾經(jīng)的應急性購買，衍生成為剛需的生活方式。前置倉模式帶來的生活便捷正在不斷凸顯出來，比如，24小時的營業(yè)市場，滿足了消費者更多消費場景，以及更為活躍的消費時間選擇，無論是在出差、送禮、應急購物等場景下，均提供了不少便捷，

前置倉模式正在步入即時零售主流隊列。多個成功商業(yè)案例亦表明，初代前置倉模式之所以沒能跑通，關鍵在于未能找到盈利三角的平衡點，并不代表這一模式是偽命題。

縱觀每日優(yōu)鮮的失敗案例，可以發(fā)現(xiàn)三個關鍵問題懸而未決，前置倉前期投入較大，以生鮮為主要品類的商品損耗高毛利低，成本高企且只能通過高度依賴規(guī)模化來降低。而對規(guī)模效應拓展的過度關注，致使初代生鮮電商平臺們忽略了對商品供應鏈、商品損耗降低、履約效率提升的思考。

直到行業(yè)垂危之際，叮咚買菜、樸樸超市、小象超市等生鮮電商才意識到“高效經(jīng)營”的重要性，并通過調(diào)整經(jīng)營策略，逐步打出差異化。

以叮咚買菜為例，相較于每日優(yōu)鮮，其差異化能力主要來自于非標品生鮮業(yè)務的強勢經(jīng)營。

除了生鮮外，叮咚買菜是在業(yè)內(nèi)較早開始做自有品牌的企業(yè)之一，通過自有品牌業(yè)務整合供應鏈，逐步打出了差異化。

根據(jù)其最新2024年二季度財報顯示，第二季度叮咚買菜實現(xiàn)營收56億元，同比增長15.7%；GMV（商品交易總額）62.2億元，同比增長16.8%。在Non-GAAP（非美國通用會計準則）標準下，凈利潤1.03億元，同比增長近13倍。

二季度凈利潤暴漲背后得益于叮咚買菜用戶規(guī)模和每用戶平均收入的同步提升。據(jù)業(yè)績會披露，該季度叮咚買菜月均下單用戶數(shù)約730萬，同比提升11.7%；每用戶月均收入較去年同期提升6%，其中來自會員的月均收入達到500元以上。

此外，商品品類增長也助力了其業(yè)績提升。二季度，叮咚買菜在江浙滬地區(qū)的倉均日均SKU數(shù)量同比提升了約20％。

在新一代前置倉模式探索中，另一家佼佼者是山姆超市，山姆超市在前置倉模式探索中展現(xiàn)的強大競爭力在于，其極強的商品能力和高復購率。

早在2017年，山姆就已經(jīng)開始在深圳嘗試建倉，試行“一小時達”的服務。發(fā)展至今，當前山姆的前置倉約為500個，主要是周邊6公里提供“滿99元包郵，一小時極速達”服務。

有數(shù)據(jù)顯示，山姆前置倉的客單價達到了230元。

根據(jù)山姆母公司沃爾瑪2024財年財報，2024財年山姆母公司沃爾瑪中國的凈銷售額約為179億美元（約合人民幣1287.33億元），2024年上半年，山姆中國線上銷售的同比增幅達到29%，占總銷售比重的50%左右。

前置倉模式給山姆帶來了更多訂單的同時，也為其提高了消費體驗和忠誠度。山姆相關人員曾表示，前置倉不是目的，而是黏住會員的手段。山姆倉內(nèi)主要是生活必需品，購買頻次較高，能大幅提升前置倉復購率。山姆前置倉通常選址在會員和潛在會員相對集中的地方，面積約200-300平方米，品類集中在生鮮、食品、紙尿褲等，可以為消費者提供1小時到家的配送服務。此前有媒體報道稱，2023年山姆在全國25個城市擁有500個倉，平均每個門店都對應著10個倉。

3、“萬億級市場”前置倉，想象空間還在持續(xù)加大

通過自建更多倉來輻射更多用戶，是已經(jīng)被山姆驗證過的商業(yè)模式。不過，自建前置倉為商超打開更多市場同時，前期帶來的高額成本也不容忽視。

對比之下，永輝超市則探索出了成本更低具備代表性的“倉店合一”模式，在數(shù)千平的超市門店里開辟幾百平方米的區(qū)域專門用于線上訂單商品的擺放、分揀。

相比專門選址新設前置倉，倉店一體模式可以節(jié)約更多的租金、水電等成本，且因商品供給、消費場景和線下門店有所差異，與線下門店形成互補。據(jù)了解，永輝目前已完成了全國一千多家門店的倉店一體改造。

在新一代前置倉模式的探索中，行業(yè)共識已經(jīng)達成。盲目擴張無法形成規(guī)模效應，運營效率才是重中之重，提升運營效率的關鍵則指向了人力成本和前置倉運轉效率。

在人力成本的控制上，小象超市的運營模式值得借鑒。依托于美團平臺的規(guī)模優(yōu)勢，小象超市從2019年作為新業(yè)務開啟后，一路狂飆。據(jù)《晚點LatePost》報道，到今年二季度，小象超市開設了超680個前置倉，其中有550個位于北上廣深四大一線城市。

在小象超市團隊構成中，除了內(nèi)倉負責人外，幾乎所有員工均來自于第三方外包公司，且數(shù)量達到了十幾家。針對外包騎手的議價權也在不斷提升，在小象超市有專門的騎手看板，可以實時展現(xiàn)出騎手的接單狀態(tài)，時間管理精確到秒。在這套系統(tǒng)不斷優(yōu)化下，來自人力的成本被進一步壓縮，直觀反應到騎手的工資收入上。據(jù)《中國企業(yè)家》報道，有小象超市的騎手管理人員表示，今年來“單費比前兩年降低了六七毛錢，管理層的工資也降低了。”

根據(jù)美團最新財報，包括小象超市、美團優(yōu)選在內(nèi)的新業(yè)務，2024年上半年，經(jīng)營虧損同比收窄74.7%至13億元。亦有內(nèi)部消息稱，小象超市在2024年上半年已經(jīng)實現(xiàn)盈利。

眼下，關于前置倉模式的想象還在持續(xù)拓展。

自營倉之外，作為“后來者”的名創(chuàng)優(yōu)品，則選擇了一條捷徑，與平臺合作建倉模式。2024年1月，名創(chuàng)優(yōu)品與美團合作以閃電倉業(yè)態(tài)開出了第一家專做線上的“24小時超級店”，在復購率極高的貨品，以及極強供應鏈體系簇擁下，名創(chuàng)優(yōu)品在即時零售賽道闖出了一席之地。

如今，店面數(shù)量已達到約500家，累計業(yè)績破億元。

而作為“平臺倉”的踐行者，美團閃電倉作為第三方即時零售平臺“線上門店”為入口，面向本地零售商家，通過加盟方式迅速擴張，單個倉庫面積約200平方米，24小時營業(yè)，SKU數(shù)量是傳統(tǒng)便利店的兩倍。

閃電倉模式下，不再局限于生鮮產(chǎn)品，將重心放在損耗率更低、毛利更高的商品上。這一策略使得閃電倉在房租成本、陳列SKU數(shù)、營業(yè)時長、坪效、月銷售額、利潤率等各個方面都更具優(yōu)勢。除了名創(chuàng)優(yōu)品之外，屈臣氏也在閃電倉上和美團展開了合作，目前已覆蓋超10個一二線城市，倉單產(chǎn)提升了1.4倍。名創(chuàng)優(yōu)品、屈臣氏等品牌的加入，進一步驗證了這一模式的可行性。

值得一提的是，聚焦高客單和高毛利，美團在2021年上線了即時配送酒水的歪馬送酒。截至今年8月，歪馬送酒已開設了超800個前置倉，并計劃今年將數(shù)量增加到1000家。據(jù)晚點報道，歪馬送酒有望在今年實現(xiàn)30億元的營業(yè)額。

隨著前置倉模式的卷土重來，曾經(jīng)被譽為不可能三角的平衡點正在浮出水面。

而前置倉的翻紅，也反映出消費者購買習慣的變化。如今人們對足不出戶的即時零售需求越來越大，從“不確定性”邁向“確定性”消費。

據(jù)商務部發(fā)布的《即時零售行業(yè)發(fā)展報告(2024)》顯示,即時零售行業(yè)保持快速增長態(tài)勢,2023年中國即時零售規(guī)模達到6500億元,同比增長28.89%，預計2030年將超過2萬億元。

行業(yè)邁向“萬億級”，意味著目標用戶圈層的不斷拓展和滲透，當前以前置倉模式為代表的即時零售已經(jīng)不再是一二線城市的專屬，在更廣闊的下沉市場，前置倉模式也已經(jīng)深入居民生活。

市場推動下，死灰復燃的前置倉模式正在成為各商超平臺們的新增長錨點，儼然成為不得不卷的剛需賽道。