創(chuàng)始人卸任一年多，達(dá)達(dá)集團(tuán)又換了一位扛旗手。

12月19日，達(dá)達(dá)集團(tuán)迎來新一輪重大人事變動。公告顯示，時(shí)任董事會主席和董事會提名及公司治理委員會成員的辛利軍，因個(gè)人原因辭去職務(wù)，由京東集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官單甦接任。同時(shí)，陳兆明也辭去達(dá)達(dá)集團(tuán)CFO一職，由京東物流投資者關(guān)系負(fù)責(zé)人茆俊接任。

幾個(gè)月前，達(dá)達(dá)集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO楊駿剛剛低調(diào)離任。自去年8月達(dá)達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始人、董事會主席兼CEO蒯佳祺出走至今，達(dá)達(dá)高管團(tuán)隊(duì)已完成了一波“大換血”，逐步迎來“京東系”高管的全面接管。

伴隨著一輪輪“換血”動作而來的是達(dá)達(dá)終于邁過盈利門檻的消息。今年二季度，達(dá)達(dá)集團(tuán)經(jīng)調(diào)整凈利潤同比改善超過17個(gè)百分點(diǎn)轉(zhuǎn)虧為盈，實(shí)現(xiàn)了2020年上市以來的首次盈利。

作為起步于本地即時(shí)配送賽道的“元老級”玩家，虧損一直是達(dá)達(dá)長久未愈的頑疾，但近幾年也逐漸成為京東不容忽視的一塊心病，而在后者重整旗鼓、守擂求變的背景之下，根治這一心病的意志也越發(fā)明顯。

#01

“必贏”的壓力

此次辭任達(dá)達(dá)集團(tuán)董事長的辛利軍是京東的一位老將。

自2012年10月加入京東以來，他用時(shí)近十年，從京東商城家居家裝部一個(gè)總經(jīng)理一路躍升到京東零售的首席執(zhí)行官。就在一個(gè)月前，辛利軍同樣交出了京東零售的帥印，京東集團(tuán)在公告中表示對其“另有他任”。

據(jù)36氪此前報(bào)道，在今年初的京東零售表彰大會上，時(shí)任京東零售CEO的辛利軍提出京東零售2023的四大必贏之戰(zhàn)——下沉市場、供應(yīng)鏈中臺建設(shè)、開放生態(tài)建設(shè)以及同城業(yè)務(wù)。演講過程中，辛利軍罕見的言辭激烈，與一向的溫和印象相去甚遠(yuǎn)。有人稱，“能看的出來老辛壓力非常大”。

今年10月，京東即時(shí)零售正式公布了“五年行動計(jì)劃”。辛利軍再次表示，即時(shí)零售是京東零售一大必贏之戰(zhàn)。作為京東即時(shí)零售三公里模式中的核心一環(huán)，達(dá)達(dá)身上所擔(dān)負(fù)的“必贏”壓力同樣不小。

一年前，辛利軍從蒯佳祺手中接過達(dá)達(dá)大旗，被外界視為京東全面接管達(dá)達(dá)的開始。在這之前的2021年，京東集團(tuán)宣布8億美元增持達(dá)達(dá)集團(tuán)，對其持股比例升至52%，進(jìn)一步加深了對后者的掌控。

辛利軍任職這一年多時(shí)間來，京東與達(dá)達(dá)在業(yè)務(wù)上不斷加速滲透與融合，實(shí)現(xiàn)了京東首頁推薦流的LBS化，達(dá)達(dá)的業(yè)績也于去年下半年取得正向自由現(xiàn)金流，逐漸步入轉(zhuǎn)虧為盈的正軌。

今年二季度，達(dá)達(dá)首次跨過季度盈利里程碑，“零售+物流”雙輪驅(qū)動下，運(yùn)營效率、活躍門店數(shù)、騎手規(guī)模等都迎來顯著增長。與此同時(shí)，京東與達(dá)達(dá)的融合協(xié)同繼續(xù)推進(jìn)：京東即時(shí)零售服務(wù)統(tǒng)一更名為“小時(shí)達(dá)”；達(dá)達(dá)推出“特瞬送”同城急送產(chǎn)品，打通京東APP、公眾號、小程序等下單渠道。

然而，這種強(qiáng)勁的增長勢頭并沒能延續(xù)到第三季度。財(cái)報(bào)顯示，達(dá)達(dá)集團(tuán)第三季度總收入為28.666億元人民幣，較2022年同期的23.801億元人民幣同比增長20.4%。顯然要低于其此前預(yù)計(jì)的同比增長21.8%。

而在凈利潤方面，達(dá)達(dá)三季度經(jīng)調(diào)整凈利潤率同比提升11個(gè)百分點(diǎn)，凈虧損為1.66億元，較上年同期凈虧損4.54億元收窄63.43%；非美國通用會計(jì)準(zhǔn)則下歸屬于達(dá)達(dá)集團(tuán)普通股股東的凈虧損為人民幣920萬元，較上年同期凈虧損2.7億元收窄65.92%。

盡管同比虧損大幅收窄，但卻未能保持住持續(xù)盈利之勢，遠(yuǎn)低于市場預(yù)期。

#02

不能再虧了

此輪兩位核心高管的人事變動，或許也與達(dá)達(dá)三季度的業(yè)績表現(xiàn)不無關(guān)系，于大戰(zhàn)開啟的京東而言，虧損當(dāng)是達(dá)達(dá)首先要快速根治的問題。

達(dá)達(dá)快送上線于2014年，當(dāng)時(shí)“跑腿”賽道風(fēng)起云涌，大量同城配送平臺如雨后春筍競相冒出。創(chuàng)始人蒯佳祺畢業(yè)于美國麻省理工學(xué)院，達(dá)達(dá)是他的第三次創(chuàng)業(yè)，名校出身且為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的他扎進(jìn)物流行業(yè)，很快迎來市場關(guān)注。

在與京東到家合并之前，達(dá)達(dá)一度被視為資本的寵兒。2015年前后，達(dá)達(dá)一口氣拿到了分別來自紅杉中國、DST、景林投資等四輪超過數(shù)億美元的融資。

2016年，命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)到來，達(dá)達(dá)接到了京東拋來的橄欖枝。達(dá)達(dá)與京東旗下O2O子公司京東到家合并，后者以2億美元換取新達(dá)達(dá)約47.4%的股份，并讓達(dá)達(dá)集團(tuán)保持獨(dú)立運(yùn)營。

蒯佳祺曾在多年前的一次采訪中透露，當(dāng)初之所以拒絕其他大廠，選擇京東的一個(gè)重要原因是，“希望達(dá)達(dá)能獨(dú)立發(fā)展”。

除此之外，站在當(dāng)時(shí)來看，這場合并確實(shí)是一筆雙贏的買賣。彼時(shí)，起步于外賣配送服務(wù)的達(dá)達(dá)，正在面臨美團(tuán)、餓了么自建運(yùn)力的排擠，而不見起色的京東到家因運(yùn)營不力，已快要成為京東整體報(bào)表的拖累。

二者一拍即合后，達(dá)達(dá)抱上京東的大腿，收獲了一大新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，京東則借以發(fā)力同城配送賽道，持續(xù)加碼即時(shí)零售。

2020年，雙輪驅(qū)動下的達(dá)達(dá)順利登陸美股資本市場，與此同時(shí)，訂單規(guī)模也水漲船高，在商超即時(shí)零售、社會化即時(shí)配送兩個(gè)領(lǐng)域，都位居市占率第一。

然而，同樣被擺上臺面的還有達(dá)達(dá)長期以來的虧損頑疾——2017年至2022年，達(dá)達(dá)分別虧損14.5億元，18.8億元，16.7億元，17.1億元、21億元和13.3億元。

業(yè)內(nèi)將同城配送企業(yè)普遍虧損的根本原因，歸結(jié)于嚴(yán)重依賴人力的模式之困，高居不下的人力成本高企是這一頑疾的最大癥結(jié)。

今年三季度，達(dá)達(dá)集團(tuán)總成本和費(fèi)用為人民幣31.074億元，而2022年同期為人民幣29.196億元；運(yùn)營和支持成本為19.56億元，而2022年同期為14.668億元；銷售和營銷費(fèi)用為10.185億元，而2022年同期為11.497億元。

不難看出，其在銷售和營銷費(fèi)用縮減的背景下，運(yùn)營和支持成本仍然出現(xiàn)不小的增幅。

長期虧損與模式之困也成了二級市場用腳投票的理由。今年二季度財(cái)報(bào)發(fā)布后，其股價(jià)連續(xù)兩天小幅上漲，隨后又再次下跌一路來到3美元附近。12月26日開盤，達(dá)達(dá)股價(jià)報(bào)3.17美元，較當(dāng)年的16美元發(fā)行價(jià)已是腳踝斬，相比上市當(dāng)年的最高點(diǎn)61.2美元，更是恍如隔世。

而在一級資本市場，自與京東到家合并后，達(dá)達(dá)集團(tuán)背后主要依靠京東和沃爾瑪“輸血”。企查查顯示，2016年到2020年上市之前，達(dá)達(dá)先后獲得了來自京東和沃爾瑪?shù)乃妮喨谫Y，最后一輪融資時(shí)間定格在2018年。

最近兩年，京東多次增持達(dá)達(dá)集團(tuán)，截至今年三季度，京東、沃爾瑪分別以53.8%、9%的持股比例穩(wěn)坐第一、二大股東，達(dá)達(dá)創(chuàng)始人蒯佳祺以4.8%比例位居其后。

#03

“必應(yīng)”之戰(zhàn)

眼下，即時(shí)零售不僅是京東的“必贏”之戰(zhàn)，也是達(dá)達(dá)的“必應(yīng)”之戰(zhàn)。

據(jù)《即時(shí)零售開放平臺模式研究白皮書》，2022年，我國即時(shí)零售市場的規(guī)模超5900億元，相當(dāng)于同期社會消費(fèi)品零售總額的52%。預(yù)計(jì)到2025年，即時(shí)零售中的開放平臺模式規(guī)模將突破萬億門檻，達(dá)到約1.2萬億元，引領(lǐng)并拉動O2O整體市場規(guī)模增長。

隨著行業(yè)從“送外賣”到“送萬物”的發(fā)展邏輯轉(zhuǎn)變，同城即時(shí)配送賽道正掀起新階段的激戰(zhàn)，快遞、電商、本地生活等各路玩家都試圖從中分一杯羹。

今年8月，美團(tuán)宣布與順豐同城、閃送、UU跑腿達(dá)成合作，12月，美團(tuán)買菜升級為小象超市，大步加碼即時(shí)零售；10月，京東打響即時(shí)零售三公里之戰(zhàn)，發(fā)力“全品類小時(shí)達(dá)”；同在這個(gè)月，抖音上線了“小時(shí)達(dá)”獨(dú)立入口，并于12月初申請注冊“即時(shí)零售”“小時(shí)達(dá)”相關(guān)商標(biāo)。

作為即時(shí)零售的新晉者，抖音被視為近兩年攪動一方的巨大鯰魚。不同于阿里、美團(tuán)、京東等手握自有運(yùn)力隊(duì)伍的老玩家，抖音入局本地生活賽道不到兩年，目前服務(wù)履約主要通過與第三方配送平臺合作完成，也被市場看做是后者爭搶的增長新洼地。

達(dá)達(dá)正是其中之一。去年12月，達(dá)達(dá)、順豐同城、閃送相繼宣布與抖音生活服務(wù)達(dá)成合作，為餐飲商家提供同城配送解決方案。一直深扎在即時(shí)零售商超與電商領(lǐng)域的頭部玩家，突然跑去送外賣，無不顯現(xiàn)出其對于抖音這一增量市場的渴望。

外賣配送對于達(dá)達(dá)來說是一個(gè)熟悉又陌生的賽道。在其創(chuàng)業(yè)初期，恰逢外賣行業(yè)大戰(zhàn)在即，達(dá)達(dá)曾以第三方配送平臺的身份，斡旋在餓了么、美團(tuán)、百度多方的外賣大戰(zhàn)中得以迅速壯大。隨后，又遭到外賣平臺自建運(yùn)力的驅(qū)逐。

如今看來，第三方配送平臺依然無法改變眾包物流對于訂單的依賴。這也意味著，當(dāng)年的情形或有再次上演的可能。

下半年以來，已先后有傳出“抖音自建配送團(tuán)隊(duì)”、“抖音收購餓了么”的消息，隨后被抖音官方辟謠。按照字節(jié)跳動過往的戰(zhàn)略風(fēng)格，確實(shí)有通過收購方式補(bǔ)齊短板的可能。而從8月餓了么與抖音的正式“聯(lián)姻”來看，雙方加速進(jìn)一步捆綁合作，已是不爭的事實(shí)。

當(dāng)下，達(dá)達(dá)在餐飲配送的想象空間完全寄托在抖音身上。誠然，除了外賣訂單，抖音電商的即時(shí)零售訂單亦是一大增量。但在這一戰(zhàn)場，達(dá)達(dá)亦要與順豐同城、閃送等強(qiáng)勁對手賽跑。

新洼地之外，達(dá)達(dá)的主戰(zhàn)場正在面臨老玩家的強(qiáng)勢沖擊。

自去年美團(tuán)將“閃購”放進(jìn)業(yè)績報(bào)告“核心本地商業(yè)”板塊以來，美團(tuán)管理層在財(cái)報(bào)電話會議上不止一次提到美團(tuán)閃購，表示出對該業(yè)務(wù)的增長信心。

今年三季度，美團(tuán)閃購的訂單從去年Q3的490萬單，猛增至今年同期的超700萬單，同比增速近44%。美團(tuán)閃電倉作為線下供給的有效補(bǔ)充，也在第三季度突破5000家。

就在京東即時(shí)零售提出“未來五年計(jì)劃”的一個(gè)月前，美團(tuán)閃購也宣布了未來三年目標(biāo)：美團(tuán)閃購規(guī)模到2026年將超4000億。

這也意味著，二者必將在即時(shí)零售賽道展開更加激烈的角逐。而對于達(dá)達(dá)來說，或許唯有先止虧，才能更好地面對這場新的競跑。