過去，銀行業內素有零售“逆周期”信仰，認為零售業務有更強的經濟周期風險抵御能力，然而從今年的市場表現看，業內赫然發現，這種信仰正在被打破。

受疫情以及宏觀經濟環境的影響，個人消費信貸需求疲軟，顯然也拖累了今年上半年信用卡的整體業績表現：交易規模下滑，應收增速放緩，發卡新增低迷。周觀也在中提到過今年關注的重點問題：壓力重重的現狀已無需多言，關鍵在于，面對這樣的市場環境，存量戰場中的信用卡需要迸發什么新能量？

綜合上半年行業做法和業績表現看，確實還有迎難而上的選手：加強基礎零售客戶向上轉化的能力，比如助推“基礎零售”轉向“財富客戶”，加強資產端與負債端的經營聯動，是存量時代信用卡肩負的新使命。

Part 1

存量精耕怎么“耕”

在去年11月，中信銀行就曾大刀闊斧開啟對零售條線組織架構的重塑，目的是與以財富管理為核心的“新”零售體系匹配，將客戶分層分類的精細化管理更進一步。

而到今年中報期，有個數據值得留意，中信信用卡業務場景下的財富管理實現新突破，其中，理財銷售額達84億元，同比提升57%。

同樣在去年，平安銀行也重新梳理了零售業務條線，把各部門重整分類為基礎零售、消費金融、私行財富三大板塊。

而在今年中報上，也有個數據也值得留意，平安銀行信用卡“新戶雙卡率（借記卡+信用卡）”較上年末上升17.7%，本行卡還款率較年末上升1.8%。

雖是草蛇灰線，卻能從中窺見部分銀行在信用卡存量時代的扛起的新使命——一來，是盡可能為推動“基礎零售客戶”朝“財富客戶”轉變提供助力，二來，是強化資產端與負債端的聯動經營。這在過去，是前所未見的。

近年來，隨著銀行業零售改革意識異軍突起，商業銀行正在嘗試多種手段激發存量基礎客群獲取更大AUM，向上輸入至財富客群并留存。而信用卡業務作為“先導部隊”之一，在這一客群效能轉換中，自然也發揮著重要作用。

Part 2

基礎零售向上轉化的新能量

那么，如何把“先導部隊”的轉換作用做大化，加強產品、業務聯動是良性循環，組織架構改革跟上是良性雙循環。

先來看中信銀行的做法。調整前，中信的零售金融板塊分為零售銀行部（消費者權益保護辦公室）、數字金融部、私人銀行部、個人信貸部、信用卡中心。調整后，中信銀行零售板塊變為主抓考核規劃的零售金融部（消費者權益保護辦公室），和具有經營職能的財富管理、個貸、私行、信用卡。同時，分行零售組織架構也同步優化，加快了中臺建設，并優化了對二級分行零售業務的管理模式。

調整后的組織架構以財富管理為核心牽引，不僅有利于各個細分領域發揮出各自亮點，也更有利于客戶經營保持充分聯動。

以信用卡業務為例，中信信用卡圍繞產品、場景、合作單位開展了精細化、多維度經營，持續拓展“商旅+”生態體系，持續提供高品質旅行體驗（比如首發“中信銀行萬豪旅享家聯名信用卡”等），夯實業內出國留學、商務旅行客群體系領先地位。

值得一提的是，中信銀行對商旅、出國、養老“三大客群”的經營，本來就在同業中有著先發優勢，精耕經驗豐富。這就為信用卡與其他零售業務條線的相互聯動與轉化，提供了良好的“基因”。截至今年上半年，中信信用卡的商旅客群有效客戶數已經達到了1620.95萬戶。

中信銀行在中報也提及，信用卡業務正在積極融入“新零售”發展戰略，“深入推進輕資本業務，持續深化會員制經營，保持年費產品領先優勢，構建特色財富管理平臺?！?

上半年，中信銀行信用卡業務場景下的財富管理實現新突破，其中，理財銷售額達84億元，同比提升57%。

再來看看平安銀行的打法。實際上，平安銀行零售板塊的調整完成得更早，也非常契合能眼下銀行打造財富管理優勢的主流思路：從客戶視角出發來整合經營職能，打破部門豎井，形成敏捷協同，加快提升客群的價值貢獻。

比如，其調整后增設的“普惠金融事業部”，與汽車消費金融中心、零售經營及消費貸款事業部、信用卡中心等構建為消費金融板塊。這顯然有利于消費金融場景下，各類金融產品之間的相互聯動和轉化，比如雖然都是信用卡客戶，但不同客戶需求不一樣，有些可能需要車貸、有些可能需要消費貸款，有些可能有理財需求，而這些需求都可以“客戶”為中心相互聯動，相互轉化，充分挖掘“基礎零售客戶”的向上轉化空間。

而從平安半年報披露的一些數據，也可以窺見這種產品聯動是可以帶來實際效能的。

上半年，平安銀行信用卡和借記卡“雙卡齊開”的新戶數量在提升，口袋銀行APP的月活用戶也在提升。雖然總交易金額有微幅下降，但其上半年信用卡循環及分期日均余額較去年全年增長20.1%，可見“存量經營”策略的成效。

此外，平安銀行公募基金代銷客戶規模提升，實現中長尾基礎客群的滲透效果明顯，代理非貨幣公募基金持倉客戶數較上年末增長43.9%。此外，代理理財收入同比增29.3%，代理保險收入同比增26.3%。雖然平安并未明確披露信用卡場景下的基礎理財客戶轉化數據，但依然能從中窺見，不同產品之間實現相互聯動、相互轉換的重要性。

更值得一提的是，在強調“借記卡”和“信用卡”聯動經營的同時，平安銀行信用卡在今年上半年針對財富客群推出了“平安私人銀行信用卡”，權益可個性定制，權益經營體系在不斷完善。

種種跡象表面，一直作為零售資產業務的信用卡，正在和負債端打通，做更高頻也更靈活的聯動。

作為零售業務的“入口級”產品，信用卡在存量時代的打法，顯然相較快速增量時代承載了不一樣的使命，同質化的市場競爭，也在呼喚信用卡業務能煥發新活力。如何為基礎零售客群的向上轉化提供更多助力，將會是信用卡業務下半場戰局的又一重要看點。