搶菜、團購、一日三餐自己下廚，在上海這座高強度的城市里，這恐怕是不少年輕人從未想過的生活。在靜態(tài)管理前，雖然家里的長輩可能一日三次的念叨外賣不健康，外賣不合適，但996的年輕人依然選擇方便又快捷的外賣。

于是，生活習慣造就了一個龐大的產業(yè)，餐飲賽道一片火熱，茶飲、咖啡品類熱度不斷，燒錢換市場的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大法重出江湖，面食、米粉、烘培、燒烤、火鍋、鹵味，輕食、代餐，甚至原來只在一些特定區(qū)域活躍的區(qū)域特色食品都成了投資人競相追逐的熱門賽道，估值3天一小升，5天一大升。

但到了4月初，隨著上海痊愈進入靜態(tài)管理狀態(tài)，事態(tài)發(fā)生了360度反轉，原有的市場供應體系幾乎完全停擺，社區(qū)團購在往日不受青睞的集中下單、集中送貨等模式下，反而成了疫情下最好管理的選擇，線上下單后，集中送貨節(jié)約了疫情早期管控帶給供應鏈的巨大壓力。同時，統(tǒng)一到達的貨物也方便社區(qū)進行集中消殺，于是各大團購App流量暴增，疫情前幾乎銷聲匿跡的社區(qū)團購一夜之間卷土重來。

根據(jù) ShanghaiWOW公眾號發(fā)布的《2022上海團長白皮書》的一項預估數(shù)據(jù)來看，上海大概有近13萬個保供型團長（指米面糧油蔬菜等基礎生活物品），以及超過65萬個改善型團長（咖啡、飲料、蛋糕、牛排、炸雞等改善型生活物資）。

看上去，瀕死的社區(qū)團購似乎就要在一夜之間復活，春風吹拂生機勃勃，但事情真的這么簡單？現(xiàn)在看來，社區(qū)團購即使想要真的復活，恐怕還有3道險關在眼前。

01

第一關：教育市場

事實上，隨著疫情封鎖，不少調查都好像顯示“社區(qū)團購”的市場教育已經完善，過去被人們抵觸的社區(qū)團購有著光明的未來。

在上文所述的《2022上海團長白皮書》文末的投票中，在近1800票的投票中，有66%的人都選擇了解封后會通過社區(qū)團購的形式進行購物。同樣的，在Morketing采訪的近20位團長中，幾乎每一位團長都表示社區(qū)內有不少居民都向團長表示“希望在疫情結束后繼續(xù)購買該團長的商品”。

如果僅從這兩項數(shù)據(jù)來看，社區(qū)團購在疫情后的上海生根發(fā)芽，茁壯成長幾乎是一個必然趨勢。但如果我們仔細復盤整個社區(qū)團購的鏈路來看，不難發(fā)現(xiàn)想做好社區(qū)團購，可能遠沒有團長們想象中的簡單。

就目前來看，整個社區(qū)團購的流程大致分為5步：

1. 聯(lián)系商家確認貨品供應及傭金；

2. 在相應社群內分發(fā)鏈接，吸引消費者下單購買；

3. 聯(lián)系商家確認物流及貨品數(shù)量；

4. 到貨后進行分發(fā)；

5. 處理售后退款，換貨等問題。

而這五步，幾乎是一步一坑，一步一坎。

先說第一點，在聯(lián)系商家層面，就非常考驗團長的選品和議價能力，這點與電商直播極為相似，在對比筆者所在街道的同一小區(qū)15個同品類商品，且團長從業(yè)時間超過2月的團長們創(chuàng)立的團購清單后，不難發(fā)現(xiàn)價格確實會在很大程度上影響消費者的購買熱情。

以上海本地產8424為例，在社群人數(shù)接近的情況下，同一小區(qū)團購價格在36元的西瓜與價格在34元的同品種西瓜相比，兩者團購頁面瀏覽量均在240上下浮動，但成交量相差近14份。

當然，除了議價和選品，銷量自然還會受到團長的個人能力影響。

也就是第二點社群促進成交，在議價完成后，團長自然需要將商品分享到自己創(chuàng)建的社群當中去，并進一步促使消費者下單并完成購買。是不是更有直播電商的既視感，只不過直播的圖像反而倒退成了圖文罷了。

而這里涉及的內容只多不少，如何維持社群的活躍度，如何在社群內打廣告又不讓消費者反感，如何合理的運營社群？如何發(fā)放優(yōu)惠券促使消費者下單？如果同時經營多個品類商品，是分開建群還是放在統(tǒng)一群內？私域流量解決方案供應商絞盡腦汁，拼盡全力才做出堪堪可用的年費產品，到了社區(qū)就要團長一肩挑。

而且不容忽視的是，這還是在疫情下消費者社交路徑被鎖死，群活躍度大幅提升的情況下都讓人頭疼的問題，等到疫情結束后，消費者熱情衰退，如何維持社群活性，可能是每個團長都需要思考的問題。

更何況，隨著社區(qū)團購的生意火熱，競爭壓力極為劇烈。隨著物流逐漸恢復，越來越多的團長加入到社區(qū)團購的浪潮當中，對比幾個在4.5日到4.10日封鎖早期就開始團購的團長數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，在封鎖早期，由于物資和團長的稀缺性，例如，包括水果、蛋糕、咖啡等改善型物資這類客單價相對較高的產品，一次團購總流水在2.5萬-3萬之間比比皆是。

但隨著競爭加劇，單次團購的流水最低不足2000元幾乎是一個常態(tài)，根據(jù)Morketing對多個不同小區(qū)的情況訪談來看，近80%的小區(qū)團長的單次團購流水都在2500元間浮動。甚至不少商品不成團的案例比比皆是。當然，小區(qū)人數(shù)越多競爭就越激烈，以某一總計擁有7000戶的小區(qū)為例，該小區(qū)內有近550名團長，開展的業(yè)務幾乎涉及生活中的方方面面。

隨著封鎖解除，線下商超、外賣、快遞都加入到競爭局勢當中時，競爭的困難不會隨著義務勞動團長的退出而緩解，相反只會愈演愈烈。

最后，再說貨品的配送、分發(fā)和售后。事實上，最后這3個步驟，幾乎堪稱團長的終極福報，如果第一和第二步還只是勞心，后三步可以說是勞心又勞力。

封鎖期間，貨品短缺、送錯貨都是常見問題，即使這些問題在封鎖接觸后能夠緩解，但供應商只愿意成箱發(fā)貨，最后團長不得不多定個幾十件商品幾乎不可避免。

除了這兩點，打包捆綁銷售幾乎是對社區(qū)團購的致命一擊。個性化幾乎在近幾年快要變成零售行業(yè)的制勝法門，但社區(qū)團購幾乎一刀切的抹殺掉了個性化的存在，各種捆包銷售，甚至盲盒蔬菜這種人類無法理解的操作幾乎在每個團購清單里都不少見。

即便盲盒蔬菜隨著封鎖的結束而消失，動輒15-20種SKU，即便只是賣個菜，分裝也會大量消耗團長的精力。本來在供應鏈下游，分別被貨車司機、店家和外賣小哥負責的不同區(qū)塊，現(xiàn)在幾乎全落在了團長一個人身上。

物品分發(fā)就更是要命，一次60個人跟團，每個人買上4-5斤菜就要近300斤，即便都是統(tǒng)一的蔬菜盲盒不用分裝，發(fā)菜時流程也不簡單報手機號（或者房間號）、核銷商品、裝袋遞交，再加上群里的消息發(fā)出去不一定被注意到，一次團購打30個電話催促下來拿貨幾乎是常態(tài)，里外里忙完2-3小時幾乎是必然狀態(tài)。

疫情結束之后，這個人加班，那個人開會，雜七雜八的情況只會更多，疫情期間消費者的高容忍度也會隨著選擇的變多而消失，現(xiàn)在鄰里和睦的場景能否維持更是未知數(shù)，今天因為菜不新鮮吵兩句，明天因為你服務態(tài)度不好掰扯一會。

就算在疫情封控下，大家容忍度很高，但難免會爭吵。

與其說團購會成為疫情之后保留的習慣，市場被教育完成，倒不如說是疫情期間買家與賣家各退一步，維持了階段性的和諧。

02

第二關：利潤從何來

如果上面的還是可以被克服的因素，接下來的第二道關卡就是赤裸裸的現(xiàn)實問題。疫情期間，義務勞動，公益團購尚且有生存的土壤。但隨著靜態(tài)管理結束，團長們就必然要面對一個選擇：是繼續(xù)做公益事業(yè)，還是要從當中掙點小錢錢？

如果要盈利，就要面對一個難題，社區(qū)團購如果局限在一個小區(qū)里，大概率是賺不到什么錢的。

如果按照比較常規(guī)的10%傭金，每天開1次團，每次2500來計算（實際上這一數(shù)據(jù)已經優(yōu)于大多數(shù)單次團購開展的頻次和流水），該團長每月的盈利大約在7500上下。

除了Morketing調查的數(shù)據(jù)以外，根據(jù)ShanghaiWOW公眾號發(fā)布的《2022上海團長白皮書》中的數(shù)據(jù)顯示，近1個月的時間里，只有34.2的團長總流水在80001元以上，這還是包括封鎖初期物資最缺乏時的數(shù)據(jù)。

相比直播帶貨主播而言，社區(qū)團購的團長們大概率是需要肩負選品、議價、直播、售后等帶貨主播的全部業(yè)務，但相比直播帶貨的成長性而言，社區(qū)團購即便發(fā)展到極限，也和線下門店一樣受到區(qū)域的限制，拓展到整個街道覆蓋的范圍幾乎就是極限。

而且相比直播帶貨高昂的傭金，以及會為品牌方帶來不俗的廣告效果相比，線下的團長單薄的利潤根本無法覆蓋團隊的支出成本。

但關鍵就在于如果想要從自己的社區(qū)進一步向其他社區(qū)拓展，就少不了在不同社區(qū)招募分銷團長，如果這樣和過去的一二三級經銷商并無區(qū)別，最終問題又回到了團長的議價能力上去。

分利潤后還要盈利就需要議價權，但議價權又需要更大的市場。這就使得社區(qū)團購天然傾向于整合，最后或許只有最頭部的那些團長能活下來，最后社區(qū)團購有可能就變成了一套線上的經銷商體系。

如果在不想擴張的情況下盈利，縮減成本又苦難無比。畢竟，疫情期間會有不少義務勞動者，但疫情結束之后，人們要上班，要為自己的生計負責。

社區(qū)團購本質上就是依托人力成本維持的生意，與生產購買設備、研發(fā)投入資金或者供應鏈搭建的一次性投入不同，社區(qū)團購拓展市場不是一次性投入，而是和線下門店一樣要不斷地投入人力、物力和財力，即便有邊際效應存在，但也很難通過擴張市場來降低成本。

如果不找團長，就只能和菜鳥驛站或是門口超市的老板合作，也需要分出不少利潤才能談的下來，而且還存在潛在的相互競爭關系，隨著消費者和分銷者的不斷接觸，最終可能會被沉淀成超市的潛在顧客，只要能夠積累一些流量下來，獨享利潤總會成為對方更好的選擇。

在靜態(tài)管理之前，社區(qū)團購從喧囂塵上到寂靜無聲，就已經從某種程度上證明了這一點。

從某種程度上來說，現(xiàn)階段的社區(qū)團購與其說是能給解封后的團購鋪平道路，倒不如說是給門口超市、水果店、生鮮店和其他零零總總亂七八糟小店的積累私域流量鋪平道路。

這就意味著，想要獲取更多的利潤就要擴大范圍，擴大范圍就要分利潤。當然，手握50個500人大群，團長當然能有別的路子把流量變現(xiàn)，但這些路子顯然不是拍個腦袋或者從來沒有類似從業(yè)經驗的人能做到的，如果非要賭一把看看自己是不是天選之子，創(chuàng)業(yè)可能都比當團長靠譜一些。

最后社區(qū)團購余留下來的大概率不會是團長們，而是社區(qū)門口商店的老板們。在經營線下的同時開拓線上，遠比純做線上的團長們，要容易的多。

03

第三關：品牌沉淀

事實上，社區(qū)團購沉淀品牌，頗有當年KOC這一生造詞出現(xiàn)時的黑色幽默色彩。

值得注意的是，隨著團購進程的發(fā)展，品牌認同開始逐漸出現(xiàn)在各個不同的社群當中，甚至例如肉類或是水果這類本來不強調品牌力的基礎食品。

除了這些例子之外，進一步思考來看，現(xiàn)階段的社區(qū)團購一方面在幫助不少連鎖品牌或者過去品牌力不強的品類積累品牌認知。另一邊，團長也在社區(qū)內建立自己的個人品牌，從某種程度上來說，如果我們強調長期主義和品牌積累，那么成為團長某種程度上確實是個好選擇。

現(xiàn)在來看，團長和品牌在團購的過程中成了一榮俱榮，一損俱損的整體。其本質上就像是品牌方與終端零售商之間的關系，但問題就在于，相比供應商有各種各樣的方式和方法來控制終端零售商，對零售商而言，店面的裝修和投資都約束他們無法提桶跑路的錨點，但對團長的約束就要小得多了。

事實上，由于加盟商的騷操作，品牌一夜之間名譽掃地，面臨巨大輿情風波的案例從來不是少數(shù)，比加盟商投入更小，約束也更少的團長如果要搞點騷操作，對品牌而言更是麻煩。

除卻加盟商之外，最明顯的例子就是直播電商。和社區(qū)團購邏輯有些相似的直播電商搞了兩年，除了一地雞毛之外，就是品牌開始不斷的在自己的官方直播間加大投入，畢竟隨著流量積累，誰能確保頭部的團長不會擁有和頭部主播一樣向店家施壓的權利呢？

當然，團長帶來的壓力可能沒有頭部主播那么大，但回想下當年鼓吹KOC時那句：小范圍內的關鍵意見決策者，再加上疫情期間團長積累起來的一些聲望，如果某個范圍內多個團長聯(lián)合在一起向品牌方施壓，即便能處理，也是一筆尾大不掉的爛賬。

最后，回到品牌問題上來，不論未來有多大的風險，在靜態(tài)管理期間，強有力的供應鏈，加上認真負責的團長，確實為品牌積累品牌口碑和美譽度帶來了不少優(yōu)勢。

04

結語

對社區(qū)團購的未來，尤其是由兼職團長負責的社區(qū)團購的未來，依舊是一片迷茫。

從現(xiàn)在來看，社區(qū)團購最有可能活下來的形態(tài)，團長們大概最終會成為與周邊線下商超合作的KOC，最終回歸互聯(lián)網(wǎng)流量變現(xiàn)的老套路，把對個人成本極高的分發(fā)和倉儲交給周邊商家。另一種可能性，則是在封鎖期間已經完成私域流量積累的小型商超，嘗試在疫情后盤活這些私域流量，完成穩(wěn)定的運營和下單促活。

但終歸來看，社區(qū)團購看似度過了最黑暗的時刻，天時地利人和齊備，但歸根結底，只是眼下特殊的天時，造就了特殊的地利與人和，隨著靜態(tài)管理的結束，還有漫長的挑戰(zhàn)等待著社區(qū)團購。