文/王芳潔

幾天前，小紅書的CFO楊若離職了，對(duì)于一家估值200億美元的公司來說，這當(dāng)然不算是一個(gè)好消息。（業(yè)內(nèi)都傳小紅書原計(jì)劃在今年IPO，但是公司從未承認(rèn)）。

據(jù)說楊若去了復(fù)星，單從就業(yè)去向而言，復(fù)星現(xiàn)在的情況大家也都知道了，更何況這是一家相當(dāng)成熟的公司，有一定的老人文化，作為空降高管，無論在施展空間上，還是遠(yuǎn)期利益上，想來與小紅書能提供的空間不可比。至于楊若為何要離職，公司和個(gè)人都沒明說，但任何一個(gè)勞動(dòng)關(guān)系的解除，應(yīng)該都有充分的理由。

最近我一直在想，小紅書究竟處在一種什么狀態(tài)當(dāng)中，或者直白點(diǎn)說，這家目前仍在規(guī)模增長(zhǎng)階段的互聯(lián)網(wǎng)公司，是不是也面臨著一些關(guān)鍵問題。

一家公司想做什么、該做什么、做了什么，以及能不能做好，它涉及到目標(biāo)、戰(zhàn)略、執(zhí)行和結(jié)果，很多人覺得這四個(gè)問題是線性的，但在我看來，有時(shí)候它們并不統(tǒng)一。

甚至，當(dāng)一家中等規(guī)模公司過于線性地將這四個(gè)問題進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，則很容易讓自己掉入“中等規(guī)模陷阱”當(dāng)中。這類的企業(yè)都有一個(gè)共同的問題，既自大又自卑，既激進(jìn)又保守，形成了堪比大公司的野心，又沒有堅(jiān)定做下去的決心。于是這也做，那也做，但又不敢、不舍得對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略性投入。

很多中等規(guī)模的公司，因?yàn)闊o法把事情堅(jiān)持到正確的那一天，所以導(dǎo)致付出了太多的試錯(cuò)成本。

01

首先，我不覺得現(xiàn)階段，小紅書做商業(yè)閉環(huán)是個(gè)好主意。

當(dāng)然，我理解小紅書具有巨大商業(yè)價(jià)值這件事，結(jié)合各方數(shù)據(jù)，它目前的DAU為6500萬，MAU已達(dá)約2億，并且這些活躍用戶里面，中產(chǎn)人群的濃度很高，且以女性為主。

一級(jí)市場(chǎng)代表著一種主流視角，他們也非常認(rèn)可小紅書的價(jià)值，尤其在缺乏優(yōu)質(zhì)標(biāo)的的當(dāng)下。

按照這家公司最新一輪的融資，估值已經(jīng)達(dá)到了200億美元，大概是當(dāng)前B站市值的3倍。并且，按照2億月活來計(jì)算，小紅書的單個(gè)用戶價(jià)值已經(jīng)達(dá)到了100美元，是B站的兩倍多，以及知乎的10倍。

所以，小紅書聯(lián)合創(chuàng)始人瞿芳就覺得，“現(xiàn)在的我們就像個(gè)金礦，很多人想來挖金礦，這確實(shí)對(duì)我們提出了很大的挑戰(zhàn)，我們?cè)趧?dòng)作上要更加快。”

小紅書采取的做法就是，不讓別人來挖礦。它做得蠻堅(jiān)決的，2021年8月，小紅書推出了“號(hào)店一體”，希望品牌在小紅書上開店，同時(shí)，小紅書切斷了外鏈。

表面上看，內(nèi)容平臺(tái)斷外鏈、自我閉環(huán)是具有終局思維的，大家遲早都要走到這一步，抖音斷了，快手也斷了。

對(duì)于小紅書來說，當(dāng)下是不是一個(gè)好的斷外鏈的timing。

要知道，抖音是在2020年10月正式斷的外鏈，那時(shí)抖音的DUA已經(jīng)突破了6億，快手則一直等到今年3月才斷的外鏈，此時(shí)快手的DUA也突破了3億。

當(dāng)小紅書選擇斷鏈時(shí)，它的廣告收入和抖音、快手相比還有很大的差距。

另外，基于宏觀視角需要考慮的問題是，整體的商業(yè)環(huán)境是否能支撐小紅書的閉環(huán)發(fā)展。

不可否認(rèn)，這幾年，中國(guó)實(shí)物商品網(wǎng)絡(luò)零售額的增長(zhǎng)趨勢(shì)一直在放緩，今年1~8月，相關(guān)口徑僅同比增長(zhǎng)了5.8%。也就是說，整體電商市場(chǎng)的規(guī)模已經(jīng)逐漸飽和。

要把存量交易吸引到自己這邊來，小紅書就必須為賣家解決兩個(gè)問題，或者新增流量，或者提升交易效率。

需要認(rèn)清的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，中國(guó)其實(shí)已經(jīng)沒有流量處女地了，目前抖快加上淘寶的DAU總和已經(jīng)接近14億，而中國(guó)只有10億網(wǎng)民，所以盡管小紅書的用戶規(guī)模增長(zhǎng)速度還很快，但這些用戶與其他平臺(tái)用戶具有很高的重合度。

純新的流量已經(jīng)不存在了。

至于交易效率，由于目前小紅書的電商業(yè)務(wù)還在起步階段，肯定會(huì)有一些高效轉(zhuǎn)化的案例發(fā)生，但應(yīng)該還沒有形成一個(gè)能夠說服賣家的系統(tǒng)性方案。

當(dāng)然，對(duì)于以上看法，小紅書的管理層未必認(rèn)可，因?yàn)樗麄兪稚隙加袛?shù)據(jù)可以證明，其電商業(yè)務(wù)正處在陡峭的增長(zhǎng)曲線當(dāng)中。看起來，從內(nèi)容到交易，公司確實(shí)可以掙到每個(gè)環(huán)節(jié)的錢。

內(nèi)容生產(chǎn)流量，而交易則消耗流量，所以在小紅書上閉環(huán)的交易，本身也在消耗平臺(tái)的流量，而流量是有成本的。這個(gè)成本的ROI到底高不高呢？尤其是和單純的廣告變現(xiàn)相比？

只是我們已經(jīng)無法驗(yàn)證，公司在不閉環(huán)的狀態(tài)下，將流量賣給其他平臺(tái)，能實(shí)現(xiàn)更高的投資回報(bào)，但它確實(shí)是一種可能性。

而這些回報(bào)，原本可以作為公司的彈藥庫，去反哺公司的新業(yè)務(wù)。可以作為例證的是，無論是抖音還是快手，在實(shí)現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)之前，其電商業(yè)務(wù)都已經(jīng)發(fā)展了很長(zhǎng)一段時(shí)間，且已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了至少上千億的GMV。

另外，小紅書的堅(jiān)壁清野，還會(huì)導(dǎo)致了一個(gè)問題。現(xiàn)在，無論是淘寶還是抖音都在加強(qiáng)種草內(nèi)容的建設(shè)，加快完整自己的閉環(huán)。

對(duì)于一家中等規(guī)模的公司來說，選擇不做巨頭的朋友，成為其對(duì)手，這是非常任性的。

02

其次，我也認(rèn)為小紅書想做的事情太多了。

自2019年開始，小紅書在商業(yè)化方面，先后嘗試過直播電商、內(nèi)容電商、最近又開始著重運(yùn)營(yíng)本地生活版塊，目前APP內(nèi)開始上線本地生活相關(guān)的功能，比如增加門店 POI 、酒店、民宿預(yù)訂等。

可以說，它緊跟了變現(xiàn)趨勢(shì)的步伐。

但是我們也能看到，其實(shí)小紅書在很多業(yè)務(wù)上都是淺嘗輒止的。比如早在2014年，跨境購剛剛興起的時(shí)候，小紅書就入局了跨境電商，推出了“福利社”，但是不久后該業(yè)務(wù)停擺。

同時(shí)，探索了2年多的直播業(yè)務(wù)，至今沒有頭部主播，據(jù)說這項(xiàng)功能被藏的很深，用戶只能從達(dá)人的主頁里點(diǎn)進(jìn)去。但我既沒在自己關(guān)注的達(dá)人主頁上看到過直播，也沒有在推薦頁上發(fā)現(xiàn)，相信平臺(tái)并沒有給直播業(yè)務(wù)多少流量?jī)A斜。

類似的情況存在于很多中等規(guī)模的公司。比方說B站，這些年B站一直在嘗試各種商業(yè)變現(xiàn)的路徑，直播、電商、短視頻等，但總體來說，推進(jìn)的決心都不是很強(qiáng)，變現(xiàn)效率也還是問題。

小紅書是極具成本意識(shí)的。

小紅書創(chuàng)始人毛文超曾經(jīng)說過：“我們發(fā)明了許多奇觀，例如我們?cè)?jīng)在廣告零投入的狀況下發(fā)明了2億多的銷售額。”

而在談到品牌合作人計(jì)劃時(shí)，瞿芳也說過：“公司投入的是產(chǎn)品、技術(shù)和人力成本，成本體量還可以負(fù)擔(dān)的情況下會(huì)自己負(fù)擔(dān)。”

你看，她著重強(qiáng)調(diào)了，自我的可負(fù)擔(dān)性。

這真是無可奈何的事情，因?yàn)橹械纫?guī)模不僅指的是用戶，也指的是收入和現(xiàn)金儲(chǔ)備。

所以，在我看來，中等規(guī)模公司的戰(zhàn)略不應(yīng)太發(fā)散，不如就選一條路，進(jìn)行戰(zhàn)略性的投入。就像任正非說的，在資源配置方面，華為始終堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，極大地集中人力、物力和財(cái)力，將它們配置到成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，這樣才能確保實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

當(dāng)然，選擇壓強(qiáng)原則，就意味著要學(xué)會(huì)放棄。可這恰恰是一家公司最難掌握的能力。當(dāng)看到華為把主航道做的又寬又長(zhǎng)，阿里和字節(jié)更是生態(tài)型的業(yè)務(wù)模型，試問有幾家中等規(guī)模公司不羨慕？

但它們恰恰忘記了，這些巨頭公司在單一業(yè)務(wù)上，從來都給予足夠的壓強(qiáng)，張一鳴不就一直信奉“大力出奇跡”嗎？

因?yàn)橘Y源過于分散，一些有必要長(zhǎng)期建設(shè)的能力，也沒辦法得到很好的投入。例如技術(shù)，小紅書數(shù)次因?yàn)橄到y(tǒng)崩了上熱搜，內(nèi)容審核上也時(shí)有漏洞發(fā)生，這些問題的背后都是技術(shù)能力的欠缺。

據(jù)說目前小紅書的員工人數(shù)大概是幾千人，但內(nèi)容審核團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)有2000人了，而這也在一定程度上反應(yīng)出，這家公司在技術(shù)上投入不足，導(dǎo)致需要大量的人力進(jìn)行彌補(bǔ)。

對(duì)于中等規(guī)模公司來說，大公司幻覺是可能遭遇的最大陷阱。很多公司錯(cuò)誤地將遠(yuǎn)期目標(biāo)視為當(dāng)前戰(zhàn)略的唯一前提，卻忽視了宏觀和微觀的實(shí)際情況。

在當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中，小紅書真的不能只看到手中的金礦，還應(yīng)該把開采它的ROI算清楚。

最后我想說，相比于其他的內(nèi)容平臺(tái)，我更喜歡把時(shí)間花在小紅書上。那6500萬個(gè)DUA當(dāng)中，應(yīng)該有我一個(gè)。我并不想它掉入陷阱當(dāng)中。