作者 | 夏心愉

出品 | 愉見財經(jīng)

“擠破頭進去，排著隊出來”——這是當下年輕人對于去銀行工作的態(tài)度。銀行已不再是20年前的“鐵飯碗”、10年前的那個“香餑餑”，去銀行工作，變得有些：圍城。

在2021年，近2000家銀行支行網(wǎng)點或社區(qū)營業(yè)所獲批終止營業(yè)，僅11月份就有190余家銀行營業(yè)網(wǎng)點關(guān)停。過去三年里，從銀保監(jiān)會官方發(fā)布的“退出金融機構(gòu)”數(shù)據(jù)來看，關(guān)停、撤銷的銀行分支機構(gòu)或網(wǎng)點數(shù)，或超8000家。

開業(yè)不足三年，某國有大行蘭州分行停止營業(yè)。對，不是某個支行某個網(wǎng)點，而是省會分行停止營業(yè)了。

新年開年“愉見財經(jīng)”和幾位銀行大佬的第一次小聚，說到行業(yè)話題，我以為他們會展望展望各種轉(zhuǎn)型的宏觀命題，結(jié)果，那天談?wù)摰米疃嗟模侵T如上頭的這些場景。

網(wǎng)點撤并，人才內(nèi)卷。關(guān)于這些話題，對外，他們當然會打出“線上化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型”這類大口號，但是對內(nèi)、私下里，其實就一句大白話：

網(wǎng)點（或者說分支機構(gòu)），你得給我賺錢，否則留你何用？

想想也挺感慨的，很多年前我有次采訪某大行分管計財?shù)母毙虚L，她鏗鏘地盤算著來年還要多開多少網(wǎng)點。在那個年代，只要不是充充政治正確的邊疆網(wǎng)點，但凡在些經(jīng)濟好的城市，監(jiān)管肯批、網(wǎng)點能擴張，似乎就直接意味著發(fā)展了。

粗放的跑馬圈地邏輯一去不復(fù)返。到了眼下，銀行們則是在寄希望于通過撤并網(wǎng)點，解決內(nèi)部資源優(yōu)化與調(diào)整這種務(wù)實問題了。

線下的失落，主要原因來自兩方面。顯而易見的第一大原因是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，年輕一代習(xí)慣于在手機上操作存貸匯理財各種金融需求，以前我們拉存款證明還去個網(wǎng)點，現(xiàn)在就連這個都有電子版了。似乎除了監(jiān)管要求的一類戶開戶、當面的風(fēng)險測評之類，的確也沒啥去線下網(wǎng)點的必要了。

所以銀行網(wǎng)點，就零售業(yè)務(wù)而言，好像去得最多的，就是我媽這類手機玩不溜的老年人了。

第二個原因呢，就是上文提到的，一些大中型銀行早期的大量擴張存在著網(wǎng)點分布不均的問題，那根據(jù)網(wǎng)點的經(jīng)濟效益進行調(diào)整和縮減，也能降低銀行營運成本。

“很簡單，就是要關(guān)掉那些經(jīng)濟效益差的省份的分支網(wǎng)點，集中火力在一線主戰(zhàn)場布局！加人！挖人才！”某銀行分行管理層人士說。

上篇：

機構(gòu)撤并調(diào)整的生意經(jīng)

一本難念的經(jīng)

一，基于區(qū)域經(jīng)濟與效益的調(diào)整：西北/東北“掛彩”，風(fēng)險頻發(fā)，審批權(quán)本來就上收了。

首當其沖面臨“被優(yōu)化”的，是比如中西部、東北地區(qū)的網(wǎng)點。

就說那家停止營業(yè)的大行蘭州分行吧，一家分行設(shè)立三年就撤銷，這事兒一度還上了微博熱搜。但其實深究一下，其實這大行壓縮掉的是擠在中間的“二級分行”，上頭依然有甘肅省分行，下頭是各支行網(wǎng)點或營業(yè)部，把中間的行政環(huán)節(jié)壓縮掉，一則，是管理半徑上更扁平化一些，二則，很顯然，也要節(jié)約成本，壓減人員編制的嘛。

其實我們也聽說，在這次撤并之前，省、地分行一些條線崗位，本就是同一套人馬，掛兩塊牌子了。

說到底，這種分分合合的背后，重要的考量之一，其實就是效益。否則為什么三年前做了設(shè)立和擴張的布局，否則為什么不在效益好、規(guī)模大的市地統(tǒng)統(tǒng)撤并二級分行呢？

畢竟三年后，時過境遷，加之受到疫情影響，可見被撤并的分行實際產(chǎn)能已經(jīng)很“雞肋”了。

和我們探討這問題的某銀行分行管理層人士說，這一輪“后疫情時代”的重壓，從他們行來看，部分欠發(fā)達地區(qū)（以東北、西北省份為主）的分支行：

-   一是已經(jīng)榨不出什么利潤貢獻了；

-   二是風(fēng)險還冒頭，審批權(quán)限本來就被上收。

于是撤并或是關(guān)停，也是權(quán)宜之計了。

“東北、西北那些分支機構(gòu)，除攻關(guān)當?shù)刎斦駝t，靠其它對公業(yè)務(wù)，空間很小，還風(fēng)險頻發(fā)。他們零售能做做好就不錯了。”某銀行總行零售條線人士說。

不說分行層面了，說到網(wǎng)點，那在一家內(nèi)部，如何判定這個網(wǎng)點好不好，要不要考慮關(guān)掉呢？

“愉見財經(jīng)”問了幾家銀行，發(fā)現(xiàn)他們的操作方法還各不相同。

- 甲銀行說，他們內(nèi)部對各個分支機構(gòu)，都有ABC分檔次打分，“C”字打頭就是效益落后的了。

- 乙銀行說，他們是根據(jù)不同梯隊分行，乘以相應(yīng)系數(shù)，然后再綜合在一起搞排名。

- 丙銀行說，他們還畫出了“產(chǎn)能評價地圖”，掛在墻上，天天看看，分析分析。哈。

但，無論是用哪一種模型來分析評估吧，反正同業(yè)交流下來，那些“C”字打頭、排名靠后、在墻上正“掛彩”（掛警示旗）的網(wǎng)點，幾乎都是東北、西部、北部的，在地圖上包了個半圓形。

這些網(wǎng)點的資源整體產(chǎn)出效能，2021年底，已經(jīng)頻頻預(yù)警。

我聽某股份制銀行的朋友說，他們在當?shù)氐木W(wǎng)點（非這家股份制的老巢區(qū)域），因為去得本來就晚，在當?shù)氐母脖∪酰喜恢斦蟊P子，下不著百姓零售錢袋子，甚至干不過在當?shù)赜斜就临Y源的城商行、農(nóng)商行，疫情之下更是施展不開拳腳。

更雪上加霜的是，放貸放到了當?shù)啬承┐笃髽I(yè)，如果判斷這家企業(yè)情況變差了，這貸款也不能說收就收，還得聽當?shù)氐恼{(diào)配，該“犧牲”時就得“犧牲”……否則未來更別想在當?shù)鼗煜氯チ恕?

不過吧，網(wǎng)點規(guī)劃這事兒，當年要新開不容易，現(xiàn)在要走也不容易。嗯，“網(wǎng)點不是你想開/關(guān)，想開/關(guān)就能開/關(guān)！”

對于機制比較老舊的大行、股份行而言，想撤離也有掣肘。你要撤并一個網(wǎng)點？堆在你頭上的，就是綜合社會影響、行內(nèi)人力資源編制、監(jiān)管許可、當?shù)卣P(guān)系……總之，得從長計議。

比如說，撤下來的人怎么辦？肯定不能直接開除吧？調(diào)度不當，搞來搞去，反而更增加了冗余的人力成本。

比如說，總行有時候也會擔(dān)心分行的博弈，要是用獎金激勵分行撤網(wǎng)點，那這些排名靠后的分行，按照當?shù)劂y監(jiān)“減人不減薪”的政策，就能通過撤網(wǎng)點加厚薪資收入，“躺平”地更加舒服了咯。

二，基于城市區(qū)位要素遷移的調(diào)整：“1+1”彌補區(qū)域盲點。

另一種情況的網(wǎng)點優(yōu)化，則與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展無關(guān)。而是，隨著城市內(nèi)部區(qū)位要素變化而變化，即便是大城市，中心城區(qū)也是不斷遷移的。

昔日的鬧市區(qū)、老城區(qū)，往往被大量銀行布局網(wǎng)點，擠成一堆，密度過大，生意難做；而新城區(qū)、新起來的開發(fā)區(qū)，布設(shè)不足的銀行，又略顯尷尬。

聽說，有時候，銀行還會遇到老城區(qū)網(wǎng)點遷址的拆遷費、違約金之類的，于是也會出現(xiàn)，有些網(wǎng)點即便產(chǎn)能低下也還僵在那里的情形，無法及時止損。

“愉見財經(jīng)”與一位支行長聊了聊，他說，目前業(yè)內(nèi)普遍的做法是“1帶1”——即一個大的綜合支行做對公，帶兩個零售專業(yè)支行增獲客。

如此一來，即將原本的低產(chǎn)能支行，干脆剝離掉對公業(yè)務(wù)，變成零售專業(yè)支行，只做零售業(yè)務(wù)和對公的結(jié)算服務(wù)即可，以此來增加獲客渠道。

“一般的綜合支行對公業(yè)務(wù)配備不齊，把零售專業(yè)支行的人員抽調(diào)到對公，原來的綜合支行變成了大對公支行，隊伍更匹配客需，以此彌補在重點區(qū)域的盲點。”上述支行長表示。

下篇：

我們還需要線下網(wǎng)點嗎？

我們需要怎樣的線下網(wǎng)點？

我一95后銀行朋友，對我想找他聊聊銀行網(wǎng)點這事兒，簡直嗤之以鼻。他可能覺得我OUT死了，“元宇宙”都要來了，還談什么線下網(wǎng)點，還不如考慮考慮去開個“元宇宙”分行吧？

未來金融脫媒，是人人都懂的趨勢；離柜率不斷攀升，也是難以逆轉(zhuǎn)的事實。特別是“后疫情時代”，銀行去綁上幾個超級互聯(lián)網(wǎng)流量平臺，遠遠比開個物理網(wǎng)點更為立竿見影。

但話又說回來了，那些流量平臺并不是銀行自己的啊，所以終歸不是核心競爭力。貪人家的流量和場景，到最后銀行自己會很被動，搞得像是別人家的“底層資金批發(fā)商”，核心賬戶、數(shù)據(jù)和議價能力都在人家手上捏著呢。

長此以往，人家閉環(huán)了，自己變工具了。

所以，在銀行的通常思路里，線下網(wǎng)點才是他們的“根”。在現(xiàn)實的商業(yè)邏輯里，線下，從未OUT，也不會消失。

下文是基于銀行做零售業(yè)務(wù)的角度來探討的，“愉見財經(jīng)”的觀點是：與“線下消亡論”恰恰相反，跳出從前粗放的跑馬圈地邏輯，在資源集約和轉(zhuǎn)型后，線下網(wǎng)點，恐怕還大有可為。

如何大有可為？下面來說三個判斷。

一、線下不會被線上替代，線下才是“根”，線上是線下的超時空“加班”機制。

唯線上論，是互聯(lián)網(wǎng)公司們齊刷刷造出的概念，有很長一陣子我也跟著以為線下馬上要消亡了。但細細觀察后，會發(fā)現(xiàn)并不是這樣的，不信你們看，互聯(lián)網(wǎng)公司們自己明明就心口不一地很羨慕線下的抓地能力啊，要不然也不會通過新零售等戰(zhàn)略反復(fù)想要盤踞線下。

再看兩個消費領(lǐng)域的例子。

一是，星巴克VS瑞幸，誰更有生命力答案已經(jīng)揭曉。星巴克把線下定義為“社交開始的地方”，門店變成了一種美式商務(wù)文化標記，時尚生活環(huán)境代言。聽說星巴克網(wǎng)點租金議價能力極強，因為商場們也需要星巴克這枚標簽，以及客群的流量入口。

二是，蘋果線下體驗店。其實蘋果這種高度標準化的數(shù)碼產(chǎn)品，從實用意義來講比銀行更不需要線下門店了。但是蘋果非但沒有關(guān)停線下，前幾年還挖角Burberry 的女CEO Angela Ahrendts擔(dān)任主管零售的高級副總裁，再造線下店，把線下搞成了科技時尚生活的體驗中心。

所以“愉見財經(jīng)”不打算給金融業(yè)造“線下要消亡”啊、“銀行是一個動詞而不再是一個場所”這類大概念，概念除了博博眼球其實沒太大作用。

銀行的確要調(diào)整布局不合理的傳統(tǒng)網(wǎng)點了，但，線下網(wǎng)點是可以有生命力的，只是需要轉(zhuǎn)型。

二，線下網(wǎng)點可以是這樣五個中心。

- 第一，客戶體驗中心（類比蘋果線下店）；

- 第二，關(guān)系管理中心或者關(guān)系交互中心；

- 第三，復(fù)雜產(chǎn)品推薦中心（資管新時代已來，“破剛兌”終歸要從耍嘴皮子變成動真格，理財子拔地而起，銀行產(chǎn)品已經(jīng)逐漸不再同質(zhì)化，投資者勢必會更注重底層資產(chǎn)和交易結(jié)構(gòu)，需要現(xiàn)場交流配置的復(fù)雜產(chǎn)品會越來越多）；

- 第四，線下支付收益中心；

- 第五，央行或其他監(jiān)管規(guī)定的線下功能中心。

再往細里說，銀行其實要考慮商業(yè)性原則。第一，本來做零售就有二八定律，抓那80%的客戶是普惠，抓那20%的高凈值人群才是賺錢！第二，如果抓高凈值，那人才隊伍怎么跟上？

在銀行零售圈，一直有只“薛定諤的貓”：網(wǎng)點x人數(shù)，是否真的=零售產(chǎn)能？這里面，“人”的因素，在未來的重要度會愈發(fā)凸顯。

說白了事情都是人做出來的。下一個階段，“財富管理”是包括銀行在內(nèi)的金融機構(gòu)們的兵家必爭之地，一支懂得復(fù)雜產(chǎn)品、懂得真正的服務(wù)、懂得用戶價值的專業(yè)化隊伍，恐怕才是未來線下勝敗的命門。

“愉見財經(jīng)”在想，線下網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是不是可以根據(jù)網(wǎng)點的環(huán)境、主流客群（比如在社區(qū)的還是在CBD的）做幾個實驗版本，成功了以后就在類似環(huán)境的網(wǎng)點去推廣。

比如主打社區(qū)老年人群的網(wǎng)點。金融本質(zhì)上不是一個高頻事件，所以有生命力的金融是要想辦法生長在客戶的日常高頻事件里。老年人線下的高頻事件是什么？一是，健康管理啊，量血壓測血糖測骨密度等等，這些都不是什么很昂貴的設(shè)備投資，搞一套，老年人就來了；二是，老年人絕大部分是數(shù)碼盲，又不好意思天天打擾孩子們，銀行的社區(qū)服務(wù)可以跟上，幫老人家裝個移動支付錢包的同時說一嘴，我們家的理財可比某寶的高多了，這不就是商機嘛。

其實，老年人的需求太多了，他們需要陪伴，需要重拾社會認同（比如我參觀過一家特色銀行社區(qū)網(wǎng)點，開辟網(wǎng)點的一小面墻給老年人辦書法展），需要金融防詐騙知識，等等等等。

再比如主打高凈值的財富管理類網(wǎng)點，適合高端住宅區(qū)，針對主婦理財、親子財商活動等做一些定制。一個家庭的財富規(guī)劃是非常細微具體的，大量沒有被打理好的需求乃至痛點，比如財富傳承、境外投資、夫妻之間財務(wù)風(fēng)險如何隔離、怎么給全家配置最適恰的保險，等等。

現(xiàn)在大家之所以沒來銀行網(wǎng)點，坦白講，是因為他們覺得去了也沒用，網(wǎng)點理財經(jīng)理的水平有限，還都賣方思維，一個勁兒按傭金高低在推產(chǎn)品。

基于此，其實零售網(wǎng)點真的可以有很強生命力！做成銀行里的“海底撈”吧，真正為客戶著想，那么零售銀行就根本不是“紅海”，而是一片待開發(fā)的“藍海”

三、下一代零售之王，會是那家有很強線上線下融合能力的銀行。

上文已經(jīng)提到，線上不是用來取代線下的，而是幫助線下拓展時間、空間、人力專業(yè)度局限的。

那么，既然現(xiàn)在有了AI、大數(shù)據(jù)、云計算、生物識別等等的科技加持，線上線下就應(yīng)該是一體化的，他們是彼此續(xù)接斷點、彼此蔓延的，兩者相加打造客戶的“消費生態(tài)圈”，一起完成“客戶旅程”的流暢服務(wù)。

比如線下續(xù)接線上。這個客戶遠程一預(yù)約，就知道是高凈值，網(wǎng)點門口車位立馬留好，專人負責(zé)對接；比如非預(yù)約客戶一進網(wǎng)點，就人臉識別知道客戶分級，并知道他在線上瀏覽過什么產(chǎn)品、偏好是什么、是掃過一眼某產(chǎn)品但沒看全、還是看了好久卻沒買，是價格的問題、風(fēng)險偏好的問題、流動性的問題、方便度的問題？他曾購買過哪種產(chǎn)品，用過怎樣的信貸服務(wù)，現(xiàn)在這些產(chǎn)品的價格走勢是高了還是低了，向他推介哪款產(chǎn)品最契合他的需求？（數(shù)據(jù)采集和使用需在客戶充分授權(quán)的合規(guī)框架下）

再比如線上對接線下。客戶線下的行為數(shù)據(jù)也在反哺線上，作用于線上對他APP千人千面瀏覽推薦排序設(shè)計等。

總之，交易的節(jié)點會變成信息流，在每個節(jié)點中進行流轉(zhuǎn)，從而形成一站式、綜合化的零售銀行服務(wù)。

數(shù)據(jù)、服務(wù)、產(chǎn)品、體驗度、流暢度的全融合——這很可能就是下一代零售之王的雛形。